Überleben im Private Banking: Was effektives „Sales Management“ bewirken kann

Wer kennt sie nicht, die Klagelieder der Bankbranche über Steuerstreitigkeiten, erodierende Margen, erhöhte Compliance-Regeln, automatischer Informationsaustausch und alle damit verbundenen bankinternen Schwierigkeiten.

Die Branche befindet sich in der Tat in einer schwierigen Situation. Institute fusionieren und müssen dabei Federn lassen, einige schliessen die Tore, wieder andere sind noch immer auf der Suche nach Mitteln, um zu überleben.

Zum Missmut vieler ist das tägliche Tun oft geprägt von internen Aufgaben, die zu erledigen, sowie Strategien, die auszuarbeiten sind, um das Weitermachen zu sichern. Das eigentliche Tagesgeschäft, also Kunden aktiv zu beraten, geht dabei manchmal verloren. Das Bankgeheimnis als „Value proposition“ der Vergangenheit verschwindet allmählich, auch wenn es de facto noch existiert.

Die allermeisten Marktteilnehmer, die sich in irgendeiner Form um vermögende Privatkunden und ihre Assets kümmern, haben in der Zwischenzeit bemerkt, dass es für die Zukunft neue Argumente, Wege, Kundenversprechen, Produkte und Lösungen braucht, damit sie sich eine genügend grosse Kundenbasis mit einer adäquaten Marge sichern können.

Viele Banken haben intern Massnahmen ergriffen mit dem Ziel, eine aktivere Betreuung ihres Kundenstammes zu fördern. Man weiss, dass Themen wie Servicequalität, rechtliche Sicherheit der angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden abgestimmte Beratungen wichtiger geworden sind.

Allenfalls besteht bei einigen Instituten noch Aufholbedarf bei der angewandten Systematik in der Kundenbetreuung und Akquisition. In einigen Banken verwenden Kundenberater die von der Bank erarbeiteten Beratungsprozesse, doch oft fehlt ein übergeordnetes „Sales Management“ und die dazugehörenden Aufgaben, wie sie in anderen Industrien längst bestehen.

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Spricht man heute mit Bankvertretern, so schwingt oft ein gewisser Frust mit über die regulatorischen Rahmenbedingungen, die alles zu diktieren scheinen.  Das Schweizer Private Banking darf ruhig mit etwas mehr Selbstvertrauen in die Zukunft blicken. Die von der Branche hierzulande gebotenen Vorteile für vermögende Privatkunden lassen sich nach wie vor sehen.

Es stimmt nicht, dass die Private-Banking-Branche lediglich wegen des Bankgeheimnisses ein bedeutender Hafen für Kundenvermögen geworden ist, wie man hin und wieder von Kritikern hört. Kürzlich veröffentlichte Statistiken des Gesamtmarktes zeigen ein Wachstum der Volumen, allerdings bei teils massiv tieferen Margen, da nebst Preiskonkurrenz durch das Ausland auch die Kosten für „Compliance“-Belange, für das Erstellen von Steuerbescheinigungen und für teils zu erneuernde Verwaltungssysteme gestiegen sind. Nicht zu vergessen ist das im Vergleich zum Ausland höhere Lohnniveau und das seit langem andauernde Tiefzinsumfeld. Beides hinterlässt Spuren auf der Ertragsseite.

Kümmert man sich bei all diesen äusseren Veränderungen in genügendem Masse um diejenigen Faktoren, die man selber beeinflussen kann, um das Überleben zu sichern? Wenn ja, dann sollte ein Begriff wie „Banken-Sales-Management“ ein wichtiger Teil der Überlebensstrategie sein.

Schaut man andere Branchen an, dann gehören Themen wie „Identifikation neuer Vertriebswege“, „Einbezug von Drittparteien“, „Kunden-Segmentierung nach diversen Kriterien mit Potential-Analyse“, „Aktivitäten-Planung und Kontrolle auf Kundenberater-Stufe“, „Coaching & Vertriebsschulung“, „Bewertung und Überwachung von externen Vermittlern“, „Neuaushandeln von Drittvertriebsvereinbarungen“ und last but not least „Erfolgsmessungen der Verkäufer respektive der Kundenberater“ zum Sales Management.

Diese – nennen wir sie vertriebsseitige – Erfolgsfaktoren können bei einigen Banken noch verbessert werden. Vorbildlich beim Einsatz und der konsequenten Umsetzung eines „Sales Management“ ist die Versicherungsbranche. Sie verfügt über viel Erfahrung und teils ausgeklügelte Systeme, um jede Gelegenheit, einen Verkauf zu tätigen, zu nutzen.

Fehlt das interne Know how bei der Bank,  so gibt es Unternehmen mit Praxisbezug, die in relativ kurzer Zeit ihre Erfahrungen weitergeben und bei der Einführung eines effektiven Vertriebs behilflich sein können. Lange andauernde Consulting-Projekte sind kaum nötig, während eine praktische Anleitung zur Einführung eines „Banken-Sales-Management“ in einigen Fällen viel bewirken kann, angefangen bei einer Auslegeordnung und einer anschliessenden Analyse des aktuellen Kundenstammes über die Erarbeitung einer Vertriebszielsetzung bis hin zu einer detaillierten Planung der Vertriebsaktivitäten mit Erfolgskontrolle.