Deloitte: M&A-Team über Bord – kaum Zählbares gebracht

Beraterin im Sturm: Jahrelang gehypte Truppe für Firmendeals ist weg, nachdem wenig zustande gekommen war. Krise frisst jetzt Partner.

Lukas Hässig 27 27 Kommentare 14.103

Die Deloitte ist an einer Wegscheide angelangt. Erstmals werden jetzt Hochbezahlte aus dem erlauchten Partnerkreis in die Wüste geschickt.

So kürzlich Stefan Brücher. Der Chef des Merger- and Acquisition-Teams für Industriefirmen mache sich selbstständig, hiess es vor wenigen Tagen.

Was nach Karriereschritt klingt, ist tatsächlich das Eingeständnis eines Flops. Jedenfalls sagt eine Quelle, Brücher und seine Truppe hätten vor allem viel gekostet.

Jetzt auf freier Wildbahn (S. Brücher; Avela Capital)

Zählbares hätten sie hingegen wenig vorzuweisen – auch nicht nach Jahren auf der Deloitte-Payroll.

Ein Sprecher der Deloitte Schweiz mit Sitz im Kreis 5 von Zürich wollte sich nicht zu Fragen äussern.

„Über einzelne Mitarbeitende – aktuelle und frühere – äussern wir uns grundsätzlich nicht“, teilte er per Email mit.

Dass mit Brücher nun sogar ein Partner draussen landet, ist ein Fanal. Bei der Deloitte stehen die Zeichen auf Sturm.

Bisher mussten „nur“ die Mitarbeiter auf unterer und mittlerer Stufe die Zeche für ausbleibende Erträge zahlen.

Sie arbeiteten viel für wenig – und wenn auch das nicht ausreichte, um die darüber thronenden Partner zu befriedigen, mussten sie gehen.

„Juniors erhalten schnell die Kündigung“, sagt der Gesprächspartner. Umgekehrt gelte „Partnerschutz“.

„Das hat Tradition bei Deloitte.“

Die Personalie sei deshalb wichtig, weil der Partner trotz Erfolglosigkeit lange an Bord habe bleiben können, fährt die Auskunftsperson: 8 Jahre, von 2016 bis jetzt, stand er auf der Payroll.

„In dieser Zeit hat Deloitte unzählige Directors und Senior Managers entlassen, worauf deren Umsätze dem M&A-Chef gutgeschrieben wurden“, sagt die Quelle.

Ein anderer Insider mit Kenntnis der Vorfälle sieht den Fehler für den ausbleibenden Erfolg im M&A-Geschäft der Deloitte nicht bei Brücher und seinen Leuten, die nun mit der frisch gegründeten Firma reüssieren wollen.

„Brücher war bei seinen Partner-Kollegen und Linien-Vorgesetzten gut angesehen“, sagt die Quelle.

„Das Problem war: Man kam im M&A einfach nicht auf Touren, deshalb musste man sich schweren Herzens von ihm und seiner Truppe trennen.“

Kommentare

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Die beliebtesten Kommentare

  1. Am Schluss sind die Partner halt nichts anderes als gut bezahlte Verkäufer. Und ein Verkäufer der keinen Umsatz bringt muss…

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  2. Die Realität ist, dass das Midmarket M&A Geschäft beinhart ist - zu viele rausgekickte Banker probieren sich darin und da…

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  1. Deloitte zeigt auf ganzer Linie, wie man ein Unternehmen in den Abgrund manövriert. RS und seine unfähige Entourage aus den Bereichen Corporate Finance, Tax, Consulting und Revision – bestehend aus Pfeifen wie von Radowitz, Lagassé – liefern ein Meisterwerk der Inkompetenz ab. Diese Leute schaffen es nicht einmal, 1+1 zusammenzuzählen, geschweige denn ein Unternehmen richtig zu analysieren. Und das zieht sich durch alle Abteilungen: Im Tax-Bereich, über das Consulting, bis hin zur Revision.

    Das Einzige, was sie alle perfekt beherrschen, ist das Stellen absurd überhöhter Rechnungen für Leistungen, die niemals erbracht wurden – einfach, weil das nötige Wissen und die Erfahrung fehlen. Das M&A-Debakel ist nur die Spitze des Eisbergs. Diese Kultur der Inkompetenz zieht sich bei Deloitte durch alle Bereiche und scheint inzwischen zur Firmenphilosophie geworden zu sein.

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  2. Es ist sehr bedauerlich, dass ein seit ueber 30 Jahre in der Schweiz erfolgreich taetiger M&A Spezialist anonym angeschwaerzt wird. Und besonders verwerflich ist es, dies beim Start in die Selbstaendigkeit zu tun.Pfui! Da haben wohl ein paar Leute Angst vor einem neuen Wettbewerber.

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    • LOL

      Lies besser Brüchers CV bevor du einen solchen Heissluftblödsinn von dir gibst.

      Es sei denn du bist Propagandafan – sagt alles über deine Flughöhe

  3. SBs katastrophale Leistung im M&A-Bereich ist fast schon beeindruckend – denn genau diese Inkompetenz hat ihn perfekt in die illustre Runde von Deloitte-Pfeifen integriert. Diese Truppe schafft es seit Jahren, nichts auf die Reihe zu bekommen, außer heiße Luft zu produzieren. Selbst das einst so starke PMI- und Due Diligence-Geschäft ist nur noch ein Armutszeugnis seiner selbst. Kein Wunder, dass Deloitte im M&A-Bereich komplett abgestürzt ist. Wenn man sich nur mit Versagern umgibt, bleibt der Erfolg eben konsequent aus.

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  5. na IP, das war aber gestern keine grandiose Ausbeute an Kommentaren!

    Sterben ⚰️ euch die Abonnenten weg, oder was ist da los? Und wenn ich mir die Qualität der verbliebenen comments ansehe, wird mir jetzt noch schlecht. Geht es euch da anders, oder seid ihr stolz auf euer Gelaber?

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    • Ich glaube da ist ziemlich viel Substanz dahinter, wenn ein Big4-TSler seinen eigenen Laden aufmachen muss … ist der richtige Umkehrschluss in 99.9999% der Fälle, dass es nicht mal für Big4 gereicht hat. By extension wird auch sein „Avela Capital“ in nicht zu langer Zeit von der Bildfläche verschwinden.

      Big 4ler sind ja sowas wie die „Beamten+“ der Finanzwelt, wo man selbst mit FH-Abschlusss noch was reissen kann. Wer da einen warmen Partnersessel aufgibt … wie gesagt, das macht keiner von denen. Das ist nicht freiwillig und muss das Resultat eines grossen Minusgeschäfts seitens der Big4-Partnerschaft gewesen sein.

  7. Einmal mehr eine IP Story, die jemandem die neue Karriere vermasseln soll. Wem nützt das? Sicher ist es für den Informanten geil, über einen (ex-)Kollegen herzuziehen. Super! Und die Kommentare zeugen von wenig Ahnung des M&A Marktes oder von Big4. Vielleicht zieht sich Deloitte international aus dem midmarket M&A raus, hat wenig mit dem Schweizer Team zu tun, sondern ist in mehreren Ländern umgesetzt worden. Vielleicht prüft man mal die Fakten…

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  8. Arbeite schon über zwei Dekaden im Finance, über McKinsey oder Deloitte habe ich noch nie mittelmässiges, geschweige denn Gutes gehört. Das Schlimmste ist; die haben unser ganzes Wirtschaftssystem schon seit mindestens drei Dekaden untergraben.

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    • dem kann ich beipflichten. Auch wenn der Wettbewerb im Finanzsektor knallhart und CF Dienstleistungen ein Commodity sind, gibt es immer wieder Möglichkeiten sich am Markt zu etablieren. Die Nachfrage ist da und andere haben das schon vorgemacht. Und das ist auch gut so.

  9. Die Schweizer Führung von Deloitte hat keine andere Wahl, als die Zahl der Beförderungen von Partnern und Direktoren zu reduzieren. Die Ergebnisse waren ein finanzielles Desaster für das Geschäftsjahr 2024, wobei das Vereinigte Königreich eine Subvention von 54 Millionen bereitstellte. Natürlich könnte man argumentieren, dass die Beförderungspolitik der „Freunde von Reto“ zu dieser Situation geführt hat – endlose Klagen von großen Unternehmen und ein riesiger Abgang von Kunden im Uhren- und Einzelhandelsbereich, weil Reto noch nicht erkannt hat, dass seine Freundschaft sie nicht kompetent macht. Eine neue Führung ist SOFORT erforderlich

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    • Ja. Nur we soll’s denn machen??? Alle anderen Deloitte-Partner sind mindestens genauso inkompetent und bei den anderen Beratungen schaut’s nicht besser aus … woher soll also denn die neue Führung kommen, wenn die gesamte Branche ein systemisches Problem hat?

    • Deloitte scheint auf dieser Webseite häufiger vertreten zu sein als alle anderen vier großen Beratungsunternehmen (tatsächlich sogar häufiger als alle anderen zusammen) – ein Anzeichen für erhebliche Probleme im Vergleich zu den anderen? PwC oder KPMG sieht man fast nie, selbst EY war in letzter Zeit nicht so häufig vertreten …

  10. Bei Deloitte ist dieses Verhalten schon lange bekannt. Die 2 Millionen CHF teure Feier im August 2023 nur für die Partner, während die Weihnachtsfeiern 2023 für die Mitarbeiter abgesagt wurden, die normalerweise weniger als 20 % der Partner verdienen, zeigt, dass die Unternehmenskultur wirklich krank ist. Diese Feier soll Savoia und seinem Managementteam etwas zu tun geben, denn sie bringen weiß Gott keinen Mehrwert für das Unternehmen. Wenn man die hohe Zahl der Klagen gegen die Steuerpraxis und die jüngste Entlassung von Deloitte durch ein großes Private-Equity-Unternehmen hinzunimmt, ist es an der Zeit, dass dieses Unternehmen seine hochfliegenden Ambitionen aufgibt und zu dem zurückkehrt, was es immer war – ein schäbiger Blutegel, der von Vermittlungsaufträgen des globalen Deloitte-Netzwerks lebt.

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    • Ich habe einmal gesehen, wie S den Chef eines seiner männlichen Führungskräfte als „Scherz“ benutzte, um sein Bier darauf zu stellen. Der kleine Mann aus Bern nahm es einfach hin, kommentierte es nicht und sagte nichts. Eine seltsame Kultur, wenn die Demütigung einer kleinen Person durch den CEO als Humor gilt.

  11. „Top“-Berater und -Verwalter sind Absahner. Wenn sie dann selber eine Firma aufbauen – und dabei meine ich definitiv nicht eine Beraterfirma, dann erfahren sie was sie wirklich wert sind. Nähmlich Wesentlich weniger als das, was sie vorher bezogen haben. Gute Thematik. Passt perfekt zu IP. Note 5.

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    • Beobachter…wenn die Sonne in den Bildschirm scheint, kanns ja mal zu solchen Schreibfehlern kommen und ein Korrektur im Nachhinein, ist ja nicht möglich. Zufrieden?

  12. Das hochgelobte M&A Team hat halt keine Mandate und somit keine Umsätze gebracht, deswegen fliegen sie raus. Um dies aber nicht zugeben zu müssen, schreibt man was von selbstständig gemacht.

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  13. Was man wissen muss: Eine Big4 tritt im M&A selten in einer Lead-Advisor Rolle auf.
    Die Rolle ist eher im Transaction Support (d.h. Unterlagen zusammen tragen, Post Merger Integration, Legal / Tax Advice usw.).
    Da gibt es sonst eigentlich keine Anbieter, die die dafür notwendigen Anzahl qualifizierten Leute für mittelgrosse und grössere Transaktionen bereit stellen kann.
    Das schöne ist, dass die eigenen Revisionsstelle das nicht machen kann. Das heisst es gibt maximal 3 Konkurrenten in solchen Fällen.

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  14. Unendlich ist auch nicht zählbar.

    Stefan Brücher mag nichts gebracht haben, aber er war stets freundlich (und das ist der Hauptunterschied zu all den anderen). Schade, dass er sich selbständig gemacht hat.

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  15. Die Realität ist, dass das Midmarket M&A Geschäft beinhart ist – zu viele rausgekickte Banker probieren sich darin und da können die Pfeifen von Deloitte halt nicht mithalten.

    Die Fees gehen runter da es halt immer einen gibt, der ein Sellside Memo schustert.ist ja nicht schwer: Business Plan mit DCF und dann den Rest mit ChatGPT.

    Die Zeiten ändern sich und es reicht halt nicht mehr einfach nur “Senior” zu sein und abzukassieren. Das ging 2000er super, 2010s ok und nach der Pandemie wird klar wer nix kann.

    Und die Konkurrenz ist groß:

    1. Alantra (Schatten seiner selbst)
    2. Alle anderen Big4 M&A Schuppen
    3. Lincoln
    4. Houlihan Lokey
    5. Rothschild
    6. … paar NoName ex Banker dies unter eigenem Namen versuchen

    Midmarket M&A sind ja glorifizierte Makler

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  16. Am Schluss sind die Partner halt nichts anderes als gut bezahlte Verkäufer. Und ein Verkäufer der keinen Umsatz bringt muss gehen. So einfach ist es.

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