Coaching für Private Banker – und wie jede Organisation davon nachhaltig profitieren kann

Damit man im Private Banking erfolgreich sein kann, benötigt man unter anderem eine gut überdachte Strategie und erfahrene Kundenbetreuer. Das alleine ist jedoch nicht genug. Ein Private Banker muss im heutigen Umfeld viele Qualitäten aufweisen können. Ein Coaching kann hier einiges bewirken. Wie sich so ein Training abspielt, zeigt ein Erfahrungsbericht.

1. Die Analyse der Gesamtsituation

In erster Linie ist es für mich als Coach immer wichtig zu erfahren, wie sich das aktuelle Gesamtbild präsentiert. In den meisten Fällen gibt es keine strukturierten Vorgehensweisen innerhalb einer Private-Banking-Abteilung. Die Kundenbetreuerinnen und Kundenbetreuer beraten ihre Klienten oftmals vollends losgelöst von einer Struktur oder Strategie, allerdings in einer ausgesprochenen Professionalität, was die Beziehungsebene betrifft; vielfach aber ohne Struktur und mit wenig Fachkompetenz. Als erstes gilt es zu verstehen, weshalb solche Abläufe bis anhin so umgesetzt werden, um danach eine Vereinheitlichung des Beratungsansatzes zu definieren, damit ich mit der Private-Banking-Abteilung zusammen Prozesse implementieren kann, um interessierten Kunden interne Dienstleistungen anzubieten.

Nach der Bestandesaufnahme mache ich üblicherweise meine persönlichen Empfehlungen zur Optimierung sowie den dazugehörenden Themen. Schliesslich benötige ich hierzu „grünes Licht“ zur Implementierung – mit allen notwendigen Kompetenzen.

2. Das Konzept und die Implementierung

Nebst eines neu implementierten „ganzheitlichen Beratungsansatzes“ beschäftige ich mich zuerst mit der Erstellung eines neuen Private-Banking-Konzepts. Es wird oftmals eine zusätzliche Zielgruppe von Kunden definiert, welche vorgängig mittels eines analysierten Potentials der Kaufkraft vorgenommen wird. Die Schlussfolgerung mündet in der Regel in eine Anpassung der Produktepalette, die den Kundenerwartungen entspricht. Hinzu kommt, dass man bereits existierende Dienstleistungen hervorheben sollte, welche man nun sinngemäss offerieren kann und die man für die entsprechenden Kundensegmente einsetzen kann. Das aber erhöht den Schwierigkeitsgrad für den Private Banker. Kurz darauf folgt ein neuer Prozess, der zu einer neuen Ablauforganisation führt. Grundsätzlich reorganisiere ich in meistens Akquisition, Betreuung und Verkauf (Drittvertrieb und Beratung), und zwar mit den dazugehörenden Personen. Das Thema Personal ist ausschlaggebend, weshalb die interne Kommunikation in der jeweiligen Organisation von grosser Bedeutung ist und die Einbindung von Human Resources hohe Priorität hat.

3. Die Begleitung der Umsetzung mit Private Banking

Dabei handelt es sich um ein spezifisches Thema, mit dem sich alle Finanzdienstleister beschäftigen sollten: dem Coaching und der Begleitung der Frontbereiche und Führungseinheiten im Wealth Management & Private Banking. Das Training & Coaching für alle Private Banker ist ab sofort Pflicht, inklusive der jährlichen Wiederholung eines Coachings mit einem erfahrenen Trainer.  Das neue Credo lautet, ab sofort „Private Banking „zu leben“. Das neu Erlernte wird mit Enthusiasmus umgesetzt, um bestehende Kundenbeziehungen zu reaktivieren. Zudem kann das Private Banking nun mit Elan auf neue Kunden zugehen und diese „begeistern“.

[simple-google-ads-ad-tag id=“ip_content_middle“]

Jetzt benötigt es noch Kontrolle und Steuerung des neuen Konzepts. Dabei geht es um fachgerechtes professionelles Reporting, denn Vertrauen allein reicht nicht. Es werden Umsatz- und Ergebniszahlen auf Teams und einzelne Berater heruntergebrochen. Glücklicherweise existiert in den meisten Organisationen ein System oder eine Software, um die neue Ablaufsystematik sofort erfolgreich testen und umsetzen zu können. Nun geht es Schlag auf Schlag, denn als nächstes wird die Umsetzung der neuen Führungsstruktur der Einheiten angegangen.

4. Das Coaching für Private Banker

Interessanterweise könnte ich an dieser Stelle viel erwähnen. Ich möchte mich aber auf einige wenige Themen im Zusammenhang mit meinen Erfahrungen beschränken, sozusagen als Erlebnisbericht aus meiner Perspektive. Wir wissen, dass ein Private Banker über die vier Hauptschwerpunkte verfügen sollte.

Persönlichkeitskompetenz: Besonders im Umgang mit dem Kunden sind persönliche Fähigkeiten gefragt. Nur wenn man ein positives Selbstwertgefühl hat, wirkt man überzeugend und kompetent. Ebenso wichtig ist eine gewisse Portion Optimismus und Freude im Umgang mit Menschen. Mit emotionaler Intelligenz gelingt es, einen Draht zum Kunden zu entwickeln, um dessen persönlichen Bedürfnisse zu kennen und diese zu befriedigen. Man nennt das in der Sprache des Coachings auch „aktives Zuhören“.

Sozialkompetenz: Damit man Kundenbeziehungen professionell gestalten kann, ist es hilfreich, Tandemteams zu definieren, damit man gemeinsam mit einem Kollegen beraten kann. Dafür sind soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit und Fairness unerlässlich. Regelmässige Trainings können helfen, ein harmonisches Verhältnis zwischen verschiedenen Hierarchieebenen herzustellen.

Fachkompetenz: Heutzutage sind Kunden sehr gut informiert. Deshalb fallen mangelnde Fachkenntnisse sofort auf. Produkt- und Fachkenntnisse müssen immer auf dem neuesten Stand sein. Man sollte einen Spezialisten beiziehen, bevor man sich in Themen verstrickt, in denen man sich nicht gut genug auskennt. Wichtig ist auch ein effektives Zeitmanagement, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und das eigene Vergessen zu minimieren.

Dienstleistungskompetenz: Als Private Banker ist man dazu verpflichtet, die Kunden zufrieden zu stellen. Zudem müssen Umsatz und Ertrag für den Arbeitgeber stimmen. Was die Akquisition betrifft,  muss man zuerst einen potentiellen Kunden bearbeiten, ihn dann gewinnen, und das dank exzellenten Präsentationsfähigkeiten.

Die Grundlagen des Coachings bilden in diesem Fall:

Empfehlungsmarketing: Wie generiere ich zusätzliche Kunden über „Referrals“. Das Empfehlungsmarketing ist und bleibt eine komplexe Sache. Es ist nicht verwunderlich, dass viele Kundenberater schlicht nicht den Mut haben, diese Technik anzuwenden – ganz einfach deshalb, weil sie diese nur aus Rollenspielen kennen. In meinen Coachings und Trainings übe ich verschiedene Versionen, damit die Fronteinheiten eine gängige Methode wählen können.

Betreuungskompetenz: Das Sicherstellen und Implementieren einer Betreuungsstrategie ist und bleibt ein anspruchsvoller Teil eines Workshops. Kundenbetreuer können schnell ihre persönliche Grenze bezüglich Fachkompetenz und Erfahrung erreichen; nicht zuletzt, weil Sprach-Barrieren und Missverständnisse zutage treten. Oft beobachte ich, wie die Teilnehmer sprachlich gut sind, ihnen aber die Fachkompetenz fehlt. Oder umgekehrt.

Cross-selling und Kommunikation: Ein Private Banker muss kein gestandener Kommunikationsprofi werden, um erfolgreich zu sein. Als Coach achte ich darauf, dass ein Private Banker ein Minimum an Fähigkeiten entwickeln sollte, um auch „negative Nachrichten“ dem Kunden sagen zu können. Das überfordert viele, weil sie sich davor fürchten, so einen Kunden zu verlieren. Doch für den Kunden ist die Information möglicherweise gar nicht so schlimm. Auf jeden Fall liegt es an der Art und Weise, wie man diese Informationen weiterleitet; am besten persönlich. Bei Cross-selling ist das ähnlich, wobei man sich auf interne Partner verlassen muss, was die Sache erschwert. Abteilungsübergreifende Themen – „Corporate Actions“ – bedeuten am Ende nichts anders, als mit einer anderen Partei zu kommunizieren. Es kommt einzig und allein darauf an, wie man dies tut: klar, offen, deutlich und mit der nötigen Diplomatie, indem man vorgängig schriftlich deren Notwendigkeit aufzeichnet.

Fazit: Ein Coach muss in jeder Beziehung einen Mehrwert liefern, und zwar sowohl für den Private Banker als auch für dessen Arbeitgeber. Ein Coach muss von seinen „Coachees“ als natürliche Autorität gesehen werden. Es liegt deshalb auf der Hand, dass ein Coach eigene Erfahrungen aufweist in genau jenem Gebiet, in dem er Leute coachen will. Falls dies der Fall ist, dann ergibt sich für jeden Private Banker und dessen Arbeitgeber ein Win-win.