Die Zurich Versicherung steuert direkt auf eine Grosskrise zu. Gemäss Bilanz steht Zurich-Konzernchef Martin Senn vor dem Aus.
Gerade noch rechtzeitig abgesprungen ist Axel Lehmann. Als Zurich-Riskchef von 2008 bis 2015 trägt er eine Mitverantwortung am Debakel.
Statt dafür geradezustehen, erhält Lehmann die Chance auf den Spitzenjob bei der UBS. Als neuer Chief Operating Officer der Grossbank und ausgerüstet mit Schweizer Pass ist er Favorit für die Ermotti-Nachfolge.
Lehmanns Wahl zum mächtigen COO der grössten Schweizer Bank mit bester Aussicht auf den Sprung nach ganz oben wirft Fragen auf.
Bei der Zurich Versicherung war Lehmann die prägende Figur der letzten 15 Jahre. Er sass nahezu die ganze Zeit über in der Konzernleitung, war für wichtige Märkte verantwortlich und Herr der Risiken.
Bei der Zurich brennt es derzeit auf der Brücke. Nach dem x-ten unterwarteten Grossabschreiber steht der wichtigste Schweizer Assekuranz-Multi vor dem grossen Reinemachen und einem Neuanfang.
Die Schuld wird CEO Martin Senn in die Schuhe geschoben. Die Rolle von Axel Lehmann geht unter.
Dafür hat die NZZ bereits vorgesorgt. Als vor 10 Tagen Lehmanns Wechsel in die Konzernleitung der UBS bekanntwurde, lobte sie den Sankt-Gallen-Teilzeitprofessor in den höchsten Tönen.
Lehman sei „gut auf den Job vorbereitet“, meinte das wichtigste Wirtschaftsblatt des Landes.
Das ist aus zwei Gründen falsch.
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Erstens ist Lehmann mit seinem Werdegang eher schlecht für den COO-Job bei der UBS, eine Mammut-Aufgabe, qualifiziert.
Als COO muss er das ganze Backoffice der Grossbank mit Tausenden von Jobs in der Informatik, den Operationen und dem Zahlungsverkehr so ausrichten, dass der Betrieb läuft und die Kosten stimmen.
Es ist die wohl anspruchsvollste Verantwortung innerhalb der Bank.
Ulrich Körner hatte Mühe damit, trotz seiner langen Erfahrung; der Amerikaner Tom Naratil machte die Arbeit gut, frustrierte aber viele Leute.
Der zweite Grund, warum Lehmann für den Spitzenjob nicht qualifiziert ist, ist sein Weg bei der Zürich.
Dieser ist gepflastert mit Grossabschreibern, für die Lehmann zumindest eine Mitverantwortung trägt; wenn er nicht sogar ausschlaggebend für sie war.
2001 wurde Lehmann CEO der Zurich Group Germany, ein Jahr später Chef von ganz Kontinentaleuropa.
10 Jahre später, im Herbst 2012, musste die Zurich „Out of the blue“ einen Verlust von 550 Millionen Dollar in Deutschland offenlegen.
Der Konzern hatte im nördlichen Nachbarland die Risiken mit Haftpflicht-Versicherungen massiv unterschätzt.
2004 stieg Lehmann weiter auf. Nun wurde er Chef von Zurich Amerika.
Auf dem wichtigen Sessel blieb der Schweizer 4 Jahre lang. 2008 kehrte er in die Zentrale in der Schweiz zurück.
In den USA kamen jüngst grosse Abschreiber zutage. Im September meldete die Zurich Sonderabschreiber wegen falsch eingeschätzter Risiken im US-Auto-Haftpflichtgeschäft.
Die Rückstellung belief sich auf 300 Millionen Dollar.
Es kam noch schlimmer. Letzte Woche zeigte die Zurich einen Gewinneinbruch für das 3. Quartal um 80 Prozent.
Kaum bemerkt war darin ein weiterer Abschreiber in den USA enthalten. Es ging um 140 Millionen Dollar, die mit unterschätzten Risiken im US-Baugeschäft zusammenhängen.
Das Versicherungsgeschäft ist langfristig. Eine Assekuranz muss aufgrund der übernommenen Risiken die Prämien berechnen.
Geht sie dabei zu forsch vor, sprich schätzt sie die Risiken tief ein, was zu entsprechend günstigen und damit attraktiven Prämien für die Kunden führt, dann macht sie zwar das Geschäft.
Doch dann droht ihr später ein jähes Erwachen.
Bei der Zurich ist das der Fall.
In den Märkten Deutschland, wo Axel Lehmann von 2001 bis 2004 die Oberverantwortung getragen hatte, und USA, wo Lehmann von 2004 bis 2008 CEO war, kommen grosse Sünden der Vergangenheit zum Vorschein.
Das ist noch nicht alles.
Lehmann war von 2008 bis Mitte 2015, als er seinen Rücktritt aus der Zurich Versicherung bekanntmachte, oberster Risikoverantwortlicher der Gruppe.
Das führt zu folgendem Befund. Zunächst war Lehmann Chef an der Front in jenen Märkten, wo seine Zurich hohe Risiken ohne entsprechenden Sicherheiten auf ihre Bücher nahm.
Danach hätte er als Konzern-Risikochef dafür sorgen müssen, dass diese Gefahren stets im Griff waren.
Nun explodieren sie reihum.
Und Axel Lehmann ist von Bord.
Dass er trotz seinem umstrittenen Leistungsausweis bei der UBS ernsthafter CEO-Anwärter wird, hat Lehmann seinem Namensvetter zu verdanken.
Axel Weber, der Präsident der UBS, kennt Axel Lehmann aus dem Verwaltungsrat der UBS.
Mit Lehmann hat Weber, der sich mit CEO Ermotti Machtkämpfe liefert, „seinen“ eigenen Mann im operativen Spitzengremium.
Lehmann schaffte bei Weber das, was ihm zuvor verwehrt geblieben war. Er erhielt vom Deutschen die Chance, bei der UBS eine Topposition zu besetzen.
Unter Webers Vorgängern blieb Lehmann hingegen aussen vor.
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Die beliebtesten Kommentare
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Der liebe AL hat schon in der Zurich Schweiz einen Scherbenhaufen hinterlassen, als er das damalige M-Segment (KMU) mit 125% Combined-Ratio (zu Hüppis Zeiten) hinterliess und nach DE ging 🙂
Good luck bei der UBS kann man da nur sagen
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der stattgefundene abgang von AL ist mit ein grund, dass ZURN weiter richtung norden sich entwickeln wird. die mutmassung über MS könnte den turbo zünden, noch zu unklar, es fehlt das „die-katze-ausdemsacklassen-moment. AL bei UBS, ein luftheuler mehr bei einem ausl. kontrollierten überflüssigen finanzinstitut mit domizil schweiz.
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Nice try to sentence Axel to death without a trial… Risk Management is always about reasonable assurance: Absolute assurance is impossible. The real issues at Zurich are with underwriting and reserving. You link events back to Axel’s career which have no factual connection to it. You trusted the wrong Informant here, Lukas!
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Hääää….? Kann ja jeder irgendetwas in unverständlicher Sprache behaupten…
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The buck stops here, kapiert?
Als Riskchef muss AL die Risiken aktiv überwachen und ggf. Massnahmen einleiten um die Risiken in vernünftigen Rahmen zu halten.
And when underwriting or reserving is done without Risk Management, then either there’s either a big organisational muckup or someone’s sleeping on the job.
You must be senior management because you obviously have no clue about the business and do not understand the concept of responsibility.
I had the pleasure of working for a Reinsurance company once and believe me, risk is a religion there.
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Dann bleibt zu hoffen dass UBS, nach dem einfachen, den doppelten Axel auch stehen kann.
Aber bei dem Track-Record von Axel 2 sicher kein Problem in den nächsten 3 Jahren. -
COO – Die Operations eines Finanzinstituts werden stets als hoch komplex beschrieben. Dies entspringt der Deutungshoheit der Banker, welche die bestens bezahlten Jobs in den Chefetagen dieses Bereichs und die hohen Operationskosten damit rechtfertigen wollen. In Wirklichkeit sind diese Bereiche schlecht organisiert und unzureichend standardisiert. Offenbar ist niemand in der Lage oder willens diese Zustände zu verbessern. Ein Finanzinstitut hat fast keine physischen Warenflüsse, was vieles viel einfacher macht. Die Finanzinstitut sollten sich mal genauer die Autoindustrie anschauen. Dort ist es viel schwieriger für Schwätzer zu überleben…
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Die Finanzinstitut sollten sich mal genauer die Autoindustrie anschauen: das ist eben gerade nicht die Lösung sondern das Problem! Wer schon einmal ein Werksbesichtigung gemacht hat, sieht wie unglaublich arbeitsintensiv es ist ein Auto zu produzieren und wie gross der Anteil an manueller Arbeit ist (ca. 2/3 zu 1/3). Die ganzen Autoindustrie-Konzepte (strikte Aufgabenaufteilung, strikte Hierarchien, Outsourcing bis ans Limit, statische Organisationen) sind eben vollkommen ungeeignet für IT-nahe Industrien. Man müsse sich mal vorstellen Google oder Facebook würden es wie … (ich nenne jetzt den Namen nicht) machen: jeden Do. 10:00 bis 10:25 steht alles still. Wöchentliche Teamsitzung mit Befehlsausgabe, ab 10:30 zurück zum Stollen.
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@George
Sie sind sicher ein Fachmann und wissen wie die Back Office einfach und kosten arm betrieben werden müssen!
Ich gehe davon aus, dass Sie sich vor Job Angeboten kaum retten können…!
Wo arbeiten Sie? Welche Aufgaben haben Sie, dass Sie das so exakt beurteilen können?
Ich denke, Sie sollten Ihren Kommentar nochmals überdenken….. Vielleicht geben Sie ja der Leserschaft ein kleines Zückerchen indem Sie uns hier mitteilen, wie die ganzen Tax Geschichten standardisiert und automatisiert werden können…. das wär doch mal was….. dann noch die Kompatibilität der verschiedensten Banken Systeme erläutern…. Nehmen Sie die Fahrt an oder möchten Sie nun die nächste Ausfahrt nehmen? -
Ich schlage hier auch noch in die gleiche Kerbe. Industrialisierung ist seit Jahren ein Schlagwort bei UBS. Es ist zwar nett, dass man versucht, mit den gleichen Methoden wie in der Industrie, Kosten zu sparen. Aber wissen Sie was? Es funktioniert in der Finanzindustrie nicht oder nur bedingt. Schon zur genüge aus praktischer Erfahrung erleben müssen. Wer ein zumindest ein bisschen denken kann, sieht bereits am Anfang, dass solche Bemühungen zum scheitern verurteilt sind.
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@Reinemacher: Sie haben recht! Bei UBS und CS gibt es zu viele, welche sich einer Verschlankung in den Weg stellen. Sie haben zu viel zu verlieren. Leider tritt dies kombiniert mit Halbwissen auf. Eine gefährliche Mischung. Und letztlich erschwert die IT-Landschaft unterschiedlichster Systeme das Reinemachen.
@Er muss es wissen: Wenn Sie Fragen zu meiner Person beantwortet haben möchten, so veröffentlichen Sie hier bitte Ihre Geschäfts-E-Mail-Adresse. Ich werde dann prüfen, ob ich Sie kontaktieren werde.
Zu Tax in Abrechnungen und Reporting: Daten zu Finanzinstrumenten, Steuerereignissen kombiniert mit Rules Engines sowie Positionsführungssystemen nach unterschiedlichen Sichtweisen (Buchung, Valuta, Abschluss, etc.) sind die Lösung. Es gibt keine perfekte Welt, aber man kann so einiges erreichen. Leider findet man in der Finanzindustrie nur wenige Menschen, welche in der Lage sind, aus einigen hundert Typen von Geschäftsfällen die generischen Eigenschaften herauszuarbeiten. Dies dann noch in eine sinnvolle IT-Implementierung fliessen zu lassen ist letztlich die wirkliche Herausforderung. IT-Architekten und IT-Entwickler haben oft einige Mühe mit derart komplexen Herausforderungen.
Zu unterschiedlichsten Systemen: Die grossen Schweizer Banken haben haben eine unglaubliche unnötige Vielfalt an Systemen und Applikationen. Wer nicht aufräumt hat früher oder später Probleme. Das kennt man vom Keller und vom Dachboden…@Mazetta: Sowohl als auch ist die Lösung. Intelligente Unternehmen lernen von anderen, übernehmen aber nichts unreflektiert. In der Finanzindustrie wird meines Erachtens mehr geschwatzt als reflektiert und zu wenig gelernt.
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COO - Die Operations eines Finanzinstituts werden stets als hoch komplex beschrieben. Dies entspringt der Deutungshoheit der Banker, welche die…
der stattgefundene abgang von AL ist mit ein grund, dass ZURN weiter richtung norden sich entwickeln wird. die mutmassung über…
Der liebe AL hat schon in der Zurich Schweiz einen Scherbenhaufen hinterlassen, als er das damalige M-Segment (KMU) mit 125%…