Jackpot New UBS

Zunächst ein kurzer Rückblick. Es war jener denkwürdige Sonntag im März 2023, als alles anders kam, als wir dachten. 

Keiner hatte es kommen sehen. Unvorstellbares wurde wahr.  Und es roch nach Triumph.

Noch Wochen später wurden UBS-Banker gesehen, die Mühe hatten, ihr Grinsen aus dem Gesicht zu bekommen. 

Kein Wunder. Ihre Bank hatte soeben eine Freifahrt an die Spitze des Bankings hingelegt, von der sie dereinst wohl noch ihren Enkeln berichten.

Mit der Einverleibung der Credit Suisse per Notrecht, bei der Bundesbern weihevoll Spalier stand, verschaffte sich die UBS eine für Schweizer Verhältnisse bombastische Position und Reichweite in Schlüsselmärkten.

Ein Status, für den sie sonst Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, gebraucht hätte.

Der Grundstein zur totalen Winner-Position konnte gelegt werden, weil die UBS-Banker im richtigen Moment gehandelt haben – und handeln konnten.

Die Übernahme der zweitgrössten Schweizer Bank, mitsamt helvetischer Geschichte als Sonderangebot, war von langer Hand vorbereitet.

Es gab einen Plan. 

Es gab ein Drehbuch. 

Es gab eine überzeugende Kalkulation für die, in damaliger Situation, einzig richtige und machbare Lösung.

Es gab ein Team mit absoluten Top-Playern, die in Zürich, Bern, New York und London bereit standen.

Und es hat funktioniert. 

Weil Handlung und Timing bis ins letzte Detail vorbestimmt waren. Weil der Spielraum für Überraschungen auf ein Minimum reduziert blieb.

Ob das theaterreife Zieren und Zaudern der Bank ganz am Schluss, also knapp vor Unterschrift, ebenfalls im Script vorgegeben war, ist nicht gesichert.

Aber es wäre eine markante Episode, die, wie manch andere Gegebenheit bei diesem Bravourstück, womöglich noch für Filmstoff sorgt.

Soviel zu dem, was bisher geschah. Und das war allerhand. Kommen wir zu den Perspektiven und Opportunitäten, die sich für die neue UBS auftun.

In Aktionsradius und Potenzial ist die Bank jetzt eine ganze Klasse höher positioniert.  Sie verfügt über mehrere Brand Assets, die noch keine Schweizer Bank zuvor in dieser Stärke ausspielen konnte.

Das harte Verhandeln hat sich gelohnt. Aus Sicht von Marke und Marketing könnten diese Überlegenheitsaspekte Furore machen.

Da wäre das Monopol der neuen UBS. Die Bank verfügt über eine Alleinstellung von unschätzbarem Wert. 

Es ist das Recht, die Swissness, die sie als Gütesiegel im Namen trägt, in Zukunft exklusiv vermarkten zu können. 

Der einzig verbleibende Wettbewerber für dieses Recht konnte ja zweckdienlich, zack-bumm, aus dem Markt gekickt werden. 

Mit der Rivalität an der Spitze im Swiss Banking ist es also für lange Zeit vorbei. Das macht die Wettbewerbskommission zwar alles andere als glücklich.

Umso grösser ist die Freude bei der UBS. Sie wird und darf endlich Monopoly spielen.

Für Kunden und Kundinnen im Heimmarkt, die auf eine starke Bank mit internationalen Qualitäten angewiesen sind. 

Für Privatpersonen und Unternehmen weltweit, die ihrem Vermögen in den kommenden Jahren lieber eine Schweizer Adresse gönnen.

Die neue UBS kann ihrer Kundschaft eine Garantie bieten, die nicht zu überbieten ist.

Es ist eine verbindliche Versicherung seitens der Schweiz und ihrer Steuerzahler, der Bank als Lenders of Last Resort beizustehen.

Was auch immer geschehen mag, hier oder in der Welt draussen, die Eidgenossenschaft wird diese Bank nicht fallen lassen.

Es gibt andere Banken, die eine Risikogarantie vom Staat besitzen. Aber der aberwitzige Umfang der Garantie, welche die UBS in Anspruch nimmt, sprengt tatsächlich jede Vorstellung.

Wirklich bekümmert hat das die Bank nicht. 

Vielmehr freut sie sich, über das Master-Argument für Kunden und Anleger zu verfügen, dass Einlagen und Investitionen bei der UBS absolut sturmfrei aufgehoben sind.

Die Bank punktet mit der Entschlossenheit ihrer Führung, die Dinge voranzutreiben. 

Eine solche Konsequenz, Härte und Rücksichtslosigkeit, mit der das Führungsgespann ihre Ziele verfolgt und durchsetzt, hat es im Swiss Banking schon länger nicht mehr gegeben.

Colm Kelleher und Sergio Ermotti spielen Hard ball, eindeutig. Sie können es und sie müssen es, um ihren hochfliegenden Plänen gerecht zu werden.

Wer nicht stark und geübt ist, im Business regelmässig einen Home run hinzulegen, darf bei einem Unterfangen auf diesem Niveau gar nicht erst antreten.

In einer vergleichsweise kurzen Zeit hat das Führungsgespann in der Schweiz Fakten geschaffen, die früher undenkbar waren.

Die Chancen sind gross, dass ihnen das auch jenseits unserer Grenzen gelingen wird. Die Offensive auf Grundlage neuer Megagrösse erfolgt zum richtigen Zeitpunkt. 

Business Angels sprechen von „Timeliness“, wenn sie auf die Bedeutung des Zeitmoments bei Neugründungen angesprochen werden.

Erfolgreiche Start-ups bieten nicht nur die richtige Problemlösung in der richtigen Form an. Sie führen ihr Produkt auch zum genau richtigen Zeitpunkt am Markt ein. 

Weder zu früh noch zu spät.

Mit einem just-in-time USP können sie die Kräfte für eine aufkeimende Nachfrage leichter bündeln und wirksamer einsetzen.

Das Timing der UBS, um mit ihrer Alleinstellung als Schweizer Bank global in die Offensive zu gehen, könnte nicht besser gewählt sein.

Ein deutliches Anzeichen hierzu, namentlich in westlichen Märkten, zeigt die Bedürfnispyramide von Maslow. 

Nach einer gefühlten Ewigkeit, in der es auf dieser Hierarchie fast immer nur nach oben ging, tendiert der Zeiger jetzt erstmal wieder nach unten.

Statt immer nach Selbstverwirklichung, Status und Wertschätzung zu streben, rückt ein Verlangen nach Schutz und Sicherheit in den Mittelpunkt.  

Das kann für die Strategie vieler Marken – auch bei uns, siehe Kurskorrektur der Migros – einiges verändern.

Mit ihrer Swissness als Versprechen hat die UBS gute Karten, solche Entwicklungen für sich zu nutzen.

Wenn unsere Welt die Nerven verliert und das Geld seinen Wert, gewinnen Assets an Bedeutung, die traditionell mit Schweizer Marken assoziiert werden.

In Zeiten wirtschaftlicher und politischer Unsicherheit suchen Kunden und Kundinnen nach Qualität.

Werte wie Identität, Stabilität und Kontinuität werden wieder wichtig. Wünsche nach Verbindlichkeit, Verantwortlichkeit und Verlässlichkeit werden lauter.

Alles Werte, die seit jeher für die Swissness als Gütesiegel sprechen. Werte, die in ihrer Geltung nicht einfach kopierbar sind. Werte, die die UBS in der Finanzwelt jetzt exklusiv für sich in Anspruch nehmen kann.

In der Markenführung spricht man in einem solchen Zusammenhang von „Borrowed Values“. Das mag vielleicht nicht ganz hasenrein klingen.  

Aber gut gemacht und kommuniziert, ist es in Zeiten wie heute eine ebenso simple wie profitable Strategie, um Kunden und Kundinnen nicht nur weltweit zu finden, sondern auch zu behalten.

Kommen wir zum grossen Reibach als Cash-in der ganzen Übung. 

Der monetäre Dauerregen als hehres Ziel der Bank ist keine Utopie. Dafür garantieren die Grössenvorteile, über die sie jetzt verfügt.

Je mehr Finanzdienstleistungen die UBS quantifizieren kann, desto häufiger werden monetäre Regenwolken am Himmel erscheinen. 

Durch Skalierung vergrössern sich die Möglichkeiten, Fixkosten auf viele Einheiten zu verteilen. So wächst die Differenz zwischen Erlösen und Kosten der Bank, also die Marge.

Eine ebenso profitable wie kundenfreundliche Strategie, das Betriebsergebnis weiter zu maximieren. Immer weiter. Immer mehr.

Jackpot. 

So könnte es kommen. Wenn Sie es nicht glauben, fragen Sie die Bank.

Die Vorfreude im Unternehmen ist jedenfalls riesig. Auf der Teppichetage wurden bereits erste monetäre Regenschauer gefeiert.

Sergio Ermotti liess sich für den Countdown während neun Monaten per 2023 14.4 Millionen auszahlen. Die Geschäftsleitung der UBS stellte für 2023 schon 140 Millionen in Rechnung.

It’s now or never.

Und trotzdem bleiben noch Fragen.

Kann dieses Märchen einer Grossbank, die sich Siebenmeilenstiefel anzog, um noch grösser zu werden, tatsächlich nullkommanix auf der ganzen Linie Realität werden?

Drei Fragezeichen möchte ich dazu am Ende aufgreifen. Wie verhält sich die Politik? Was sind die Risiken der neuen UBS? Und wer ist diese UBS?

Zuerst zur Politik. Immer noch wirkt Bundesbern überrumpelt, kommt konzeptionell nicht vom Fleck.

Die Chancen von Bundesrätin Keller-Sutter, die UBS als Monsterbank zügeln oder gar zähmen zu können, darf man als gering bezeichnen.

Sie hat sich dieses Fabelwesen März 2023 selbst auf den Schoss gesetzt. Monsterbanken besitzen in der Regel ein extrem dickes Fell.

Die Bank kann sich gar nicht wie gewünscht regulieren lassen, will sie als Player ganz oben im Wettbewerb auf Augenhöhe antreten.

Wie geht die Politik mit solchen Bedingungen um? Bleibt sie wirklich hart? Hat sie Alternativen?

Als nächstes zu Risiken für die Bank selbst. Es gibt einen einfachen Grund, warum das Risk Management für die neue UBS zu einer Riesenherausforderung wird.

Monsterbanken produzieren Monsterrisiken. Wie erfasst und bewältigt man Gefahren in solcher Dimension, wie kann man ihre Eintrittswahrscheinlichkeit taxieren?

Dabei geht es nicht nur um Risk Compliance im klassischen Sinn, über die Bund und Banken alle Jahre gerne streiten, die aber noch keinen Crash wirklich verhindert hat.

Hier geht es auch um die Risks im rasenden Wandel der Neuzeit. Diese werden sicher auch für die UBS relevant sein. 

Behavioral Risks.

Die Finma meint, die Credit Suisse wäre an sich selbst gescheitert. Nun ja, wenn dem so ist, könnte das eines Tages nicht auch für die UBS gelten?

Banker haben ein ambivalentes Verhältnis zum Risiko. Einerseits hat man Respekt, andererseits liebt man es. 

Manche lieben es so leidenschaftlich, dass sie es übertreiben und, nur als Beispiel, die zweitgrösste Bank der Schweiz mit in den Abgrund reissen.

Es gibt mehrere psychologische Gründe, dass Banker den Bogen überspannen. Den Preis dafür zahlen immer die andern.

Will man diesem Verhalten Grenzen setzen, ist eine radikale Erneuerung von Vergütungs- und Boni-Regeln eine absolute Voraussetzung.

Die aktuelle Bereitschaft hierzu scheint nicht wirklich gross.

Not-knowing Risks.

Hier geht es um die Risiken des Nichtwissens. Die Bank mag noch so standfest behaupten, alle Risiken im Griff zu haben. Sie meint damit die Risiken, die sie kennt.

Wir leben in hochexplosiven Zeiten. Wir bewegen uns politisch, ökonomisch, sozial und technologisch immer häufiger auf unkarthografiertem Gelände. 

Alles wird anders, alles wird neu. Und das ist das Kernproblem für das Risk Management in den kommenden Jahren.

Wer die Zukunft nicht kennt, kennt auch die Risiken nicht, die sie mit sich bringt. Achselzucken geht nicht. Was will die UBS konkret dagegen tun?

AI Risks. Für den Ausbruch der Neuzeit war die Digitalisierung ein epochaler Change Maker. 

Mit Hilfe von AI wird jetzt die nächste Stufe gezündet. Womit sich ein weiteres Problem für das Risk Management anbahnt.

Allein schon die Vorboten dieser Herausforderung sind allerhand. Algorithmen können durch AI ein Eigenleben entwickeln. 

Mit AI werden Quantencomputer jede bekannte Verschlüsselung in spätestens fünf Jahren knacken. AI kann sich, ebenso wie Feuer, ganz von alleine ausbreiten.

Blitz-runs sind Bank-runs in Lichtgeschwindigkeit, die ganz bestimmte Aktionen mit Hilfe von AI auslösen.

Und das ist nur der Anfang. Wie kann die UBS, kommende Risiken dieser Art intelligent in Zaum zu halten?

Likeability Risks. Gesellschaftliche Verankerung und Sympathie bedeuten ein hohes Gut für Marken.

Für die UBS am Heimmarkt sind sie sogar ein Must zur Sicherung von Authentizität und Glaubwürdigkeit global.

Leidet diese Verbundenheit, gibt es Risse, können teure nichtmonetäre Risiken die Folge sein. Umso bemerkenswerter sind die Ergebnisse einer neuen Arbeit von Ipsos.

In einer kürzlichen Umfrage des Marktforschers stellte sich heraus, dass die Bank beim Thema allgemeiner Zufriedenheit im Vergleich zu anderen Schweizer Banken am schlechtesten abgeschnitten hat.

Nach Vereinnahmung der Credit Suisse wird die UBS offensichtlich kritischer gesehen. Hoppla.

Logisch, dass die Bank jetzt alles in Bewegung setzt, um ihr Schweizsein bei jeder Gelegenheit für alle sichtbar zu machen.

Wie gross der Wunsch nach Sympathie ist, demonstriert die UBS vor allem durch die Grösse, mit der sie ihr Logo in Szene setzt.

Wer wissen möchte, was mit „Oversized Branding“ gemeint ist, muss nur auf den Rücken unserer Fussballer schauen, die an der EM in Deutschland kicken.

Grösser geht nicht. Ob das allerdings die Lage korrigieren wird, darf bezweifelt werden. 

Ein Lektion meines Lehrmeisters früher bleibt unvergessen: Wer Menschen in ihrer Meinung echt erreichen will, kann es nicht dabei belassen, einfach immer wieder nur die Marke zu zeigen.

Komme ich am Schluss zur vielleicht entscheidenden Frage. Weil ich hier schreibe, glaube ich, dass ich sie auch stellen darf.

Who is UBS?

Wer ist diese Bank und wer steht hinter dieser Bank?

Ist die UBS eine Schweizer Bank? 

Eine Bank, hinter der die Schweiz steht? Ein Bank, die ihr Schweizsein durch ihre Geschichte, durch ihre Banker und durch ihre Aktionäre legitimiert – und deshalb Solidarität von Seiten des ganzen Landes verdient?

Oder ist sie eine Bank wie die Schweiz?

Eine Bank, hinter der die internationale Finanzwelt steht? Gerissene Finanzstrategen und Finanzinvestoren, die erkannt haben, wie die Welt in den kommenden Jahren ticken wird und welcher Bonus ihnen die Schweizer Identität als Banker verschaffen kann?

Einschliesslich Möglichkeiten, Schweizer Bürger für ihre Risiken bürgen zu lassen?

Die Schlüsselfrage wird sein, welche Interpretation in Wahrheit gilt.

Beide Versionen sind denkbar. Möglicherweise wird es darauf ankommen, wen man fragt. Für sachdienliche Hinweise Ihrerseits sind wir dankbar.