Sie haben die Sprache der Rationalisierung kennengelernt: Gleich hohe Ziele mit weniger Personal; grössere Verantwortung, gleiches Gehalt; Privilegien weg, Kompetenzen eingeschränkt.
Das sind selbstverständlich nur einige der möglichen Spielformen der „Effizienzsteigerung“. Darüber kann man natürlich verschiedener Meinung sein. Sinnvoll, nachhaltig, einzige Möglichkeit oder auch nicht, eines bleibt: Sie im oberen oder mittleren Management stehen im Zentrum. Von oben schauen sie Ihnen auf die Finger, von unten werden Sie beobachtet, der Erwartungsdruck ist gross.
Da liegt es natürlich nahe, dass Sie mit dem Schicksal hadern, auch klagen scheint angebracht oder sich über die Unmöglichkeit Ihrer Situation aufregen ebenfalls. Ihrem Chef oder Chef-Chef haben sie womöglich schon erklärt, dass das alles so nicht geht. Detailliert und begründet natürlich.
Blöd ist nur: Die haben Ihnen entweder nicht richtig zugehört, ein paar warme Worte zu den schweren Zeiten gesprochen oder versucht, Sie mit Durchhalteparolen zu beschwichtigen. Was auch immer deren Reaktion war, Sie sind mit Ihren Botschaften nicht durchgedrungen. Zu recht?
Ich meine Ja. Denn einerseits werden Rationalisierungsentscheidungen nicht leichtfertig gefällt. Es ist in allen mir bekannten Fällen viel analysiert, gerechnet und in Alternativen gedacht worden. Den Top-Managern ist zudem bewusst, dass sich die Bank, die Geschäftseinheit damit auch um Chancen in der Zukunft bringt.
Zweitens: Wenn solche Entscheide gefällt und kommuniziert sind, kann man diese nicht einfach wieder umdrehen. Bis zum Eintreffen der erhofften Resultate braucht es Zeit. Es geht aber auch um Glaubwürdigkeit der Führungscrew. Keine Führungspersönlichkeit kann es sich leisten, solche Entscheide nach kurzer Zeit zurückzunehmen.
Heisst das nun, jeden Entscheid von oben ist im Stil des Kadavergehorsams umzusetzen? Nein. Orientierung dafür bieten die angestrebten Unternehmensziele und Ihr persönliches Wertesystem. Was sind Sie bereit zu tun und was geben Sie dafür her? Manchmal ist es schwer, dazu eine gute Antwort zu finden.
Nun, was ist jetzt die richtige Antwort auf diese sicherlich nicht einfache Situation? Eines ist sicher: Ihre Antwort kann nicht rückwärts gewandt sein. Ihre Antwort fängt mit der passenden Denkhaltung an: Ziel- und Lösungsorientierung! Dies bedeutet ein konsequentes Suchen nach Lösungen, wie die gesteckten Ziele erreicht werden können, ein „Durchdrungensein“ von der Frage: Wie kann es funktionieren?
Dabei wird auch schnell transparent, ob Sie für die Situation den richtigen Rucksack“ dabei haben. Die Managementqualifikationen die es jetzt braucht, manifestieren sich in vier Rollen:
– Selbstmanager: Er hat einen konsequenten Umgang mit sich selbst auf emotionaler Ebene, mit den eigenen Ressourcen und damit auch auf der Ebene des persönlichen Arbeitsverhaltens. Belastbarkeit und Klarheit bei emotionaler Ausgeglichenheit sind jetzt gefordert. Hierzu gibt es einschlägige Literatur und Coaches, falls noch Verbesserung nötig sein sollte.
– People Manager: Ziel dabei ist es, Mitarbeitenden zu helfen, Ziele zu verfolgen und sich gleichzeitig zu entwickeln. Nur so können noch vorhandene Potentiale genutzt werden und die verlangte Leistungssteigerung erreicht werden. Hier geht es aber nicht unbedingt um „Working harder“, sondern eher um „Working smarter“.
Menschen im Arbeitskontext können sich auf vier Ebenen entwickeln: Wissen (Kenntnis), Können (Fähigkeiten), Dürfen (Kompetenzen), Wollen (Erreichungswille). Die Massnahmen für die drei ersten Bereiche liegen auf der Hand. Im letztgenannten Bereich ist primär gute kommunikative Führung gefragt. Führungsausbildungen helfen, sich zu optimieren.
– Prozessmanager: Wenn reduziert wird, sind auch die Abläufe und Schnittstellen betroffen und in der Folge Verantwortlichkeiten. Ziel muss es sein, die Rahmenbedingungen für den angestrebten Erfolg zu schaffen. Oft mangelt es aber genau an der analytischen Klarheit dafür und der Fähigkeit, hier schnell und pragmatisch Lösungen zu erwirken. Neben den eigenen Fähigkeiten können gut vorbereitete, strukturierte Workshops helfen, die Mitarbeitenden wieder auf die Schiene des Erfolgs zu bringen.
– Change Manager: Menschen sind zum Glück keine Maschinen. Genau deswegen haben sie aber soziale Bedürfnisse und reagieren mit Emotionen. Veränderungen lösen bei Menschen in der Regel inneren Widerstand aus. Mit dieser Tatsache umzugehen, ist entscheidend für den Erfolg. Befehlsausgabe und Es-ist-nun-so-Parolen helfen nicht. Eine Veränderung ist nicht so sehr ein Ereignis, sondern ein Prozess, der ein tägliches Monitoring verlangt.
Diese vier Rollen gut ausfüllen zu können, ist entscheidend für Ihren zukünftigen Erfolg. Dass es in Ihrer momentanen Situation noch weitere Anforderungen gibt, wie zum Beispiel strategisch zu denken und Konfliktlösungen weit über ihren Bereich hinaus zu erzeugen, ist klar.
Meine Zeilen sind hoffentlich zusätzliche Anregung für Sie, sich in den ruhigeren Momenten dieser Festtage für das neue Jahr und seine Herausforderungen zu rüsten.
Ich wünsche Ihnen gute Gesundheit, viel Freude und den nötigen Erfolg.
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