Bei Hans-Ulrich Meister wird weiter geklotzt

CS-Spitzenmann bringt seine Kosten nicht runter; ist weit weg von 800 Millionen mehr Gewinn.

Managen heisst Resultate liefern. Hans-Ulrich Meister liefert nicht. Das ist das überraschende Fazit des heutigen Quartals-Ergebnisses der Credit Suisse.

Meister ist seit 5 Quartalen oberster Private-Banking-Chef der CS. Er gilt als hemdsärmliger Anpacker; der richtige Typ für schwere Kostenzeiten, dachten wohl seine Vorgesetzten.

Sie machten Meister letzten Sommer zum wichtigsten Pferd im CS-Stall. Von da an musste der bodenständige Zürcher liefern.

Die Latte wurde hoch gelegt. 800 Millionen Franken mehr Gewinn pro Jahr ab Ende 2014 versprach Meister, als er den Job antrat. Das macht 200 Millionen pro Quartal.

Für sein Projekt kreierte Meister einen grossen Namen: Future PB. Inzwischen sind 5 von 14 Quartalen Future PB durch. Wo steht Meister?

Die Antwort ist kurz: noch nirgends.

Der Vorsteuergewinn von Meisters Division Private Banking für die heute offengelegten 3 Monate von Juli bis September beträgt 689 Millionen. Das sind 86 Millionen oder 11 Prozent weniger als im zweiten Quartal.

Wenn wir Äpfel mit Äpfel vergleichen, also das 3. Quartal dieses Jahres mit dem 3. von 2011, dann muss ein Sonderabschreiber für den Steuerstreit mit den USA und Deutschland abgezogen werden. Ohne diesen lag der Vorsteuergewinn damals bei 685 Millionen.

Die Entwicklung in 14 Monaten Meister als Chef Private Banking entspricht somit praktisch einer schwarzen Null.

Woran liegts?

Der Ertrag hats in Zeiten von tiefen Zinsen, abstinenten Kunden und wegbrechenden Schwarzgeld-Prämien naturgemäss schwer.

Das zeigen Meisters Einnahmen im Private Banking. Die sinken kontinuierlich und nähern sich 2,5 Milliarden im Quartal.

Wenn es auf der rechten Seite der Erfolgsrechnung harzt, ist die linke gefordert. Die Aufwände müssen runter.

Da zelebriert sich die CS gerne als Weltmeisterin. Heute hebt sie die jährlichen Kosteneinsparungen erneut an, nun auf 4 Milliarden ab 2015. Noch vor kurzem sprach die CS-Spitze von 2 Milliarden.

Für Meister könnte der Fokus auf die Kosten zum Problem werden. Je mehr die Rennleitung die Ziele anhebt, desto stärker sticht ins Auge, dass Meister nicht mithält.

Nicht dass er nicht auch bremst. Aber die Einsparungen sind kaum der Rede wert.

Als Meister am 1. August 2011 das Steuer von Walter Berchtold übernahm, erbte er Quartalskosten von gut 1’900 Millionen.

Zuerst stiegen sie wegen dem erwähnten Steuerabschreiber. Dann aber machte Meister vermeintlich Nägel mit Köpfen. Er integrierte die Tochterbank Clariden Leu ins Mutterhaus.

„Die dadurch erwarteten jährlich wiederkehrenden Kosteneinsparungen von rund CHF 200 Millionen sind Teil der angekündigten Massnahmen, den Beitrag des Private Banking zum Vorsteuergewinn der Gruppe bis 2014 um CHF 800 Millionen zu steigern“, verkündete Meister.

Davon ist bisher noch nichts zu sehen. Im 4. Quartal 2011 lagen Meisters Kosten bei 1’997 Millionen, im ersten Quartal 2012 bei 1’958 Millionen, im zweiten bei 1’890 Millionen.

Jetzt sind es 1’866 Millionen. Das ist beinahe Stillstand. Vielleicht 50 Millionen hat Meister netto aufs Quartal gerechnet eingespart, seit er im Amt ist.

Für einen grossen Laden mit Überkapazitäten und Ineffizienzen, die sich über die Jahre aufgebaut haben, ist das wenig. Jeder knapp kalkulierende KMU kriegt mehr hin.

Meisters Versagen auf der Kostenseite hat Folgen. Die wichtige Kosten-/Ertrags-Relation (C/I) seines Private Bankings ist unbefriedigend.

Als Meister von Berchtold übernahm, lag das C/I bei rund 70 Prozent. Pro Franken Einnahmen fielen demnach 70 Rappen an Ausgaben an. Das Ziel war eine deutliche Verbesserung.

Bei Meister ging das C/I zuerst nach oben. Endlich, im 2. Quartal des laufenden Jahres, kam er wieder auf den Wert seines Vorgängers, knapp unter 70.

Nun aber läuft die Entwicklung bereits wieder in die umgekehrte Richtung. Im aktuellen Leistungsausweis steht Meister mit einem C/I von 72 Prozent schlechter da als Berchtold.

In einem Interview sagte Meister im Juni der Zeitung „Sonntag“, dass sein Projekt Future PB „die marktbezogenen Rückgänge bei den Erträgen kompensieren oder gar überkompensieren“ würde. Dank tieferen Kosten zu höheren Gewinnen also.

Damals meinte Meister: „Wir sind die Ersten, die diesen schmerzhaften Weg wählen, weil ich überzeugt bin, dass das Tempo matchentscheidend ist, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.“

Wo Meister Tempo sieht, bleibt vorerst sein Geheimnis.

Kommentare

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  1. kleine Ergänzung @CS Lover: die 70 Mio Kosteneinsparung der CS durch die Liquidation der ClaridenLeu resultieren durch Steuereinsparunge. Wie sagte doch Martin Vollenwyer -seines Zeichens Finanzvorstand der Stadt Zürich- kürzlich in einem TA-Interview: *Die Steuererträge der Stadt gehen infolge der Bankenkrise drastisch zurück* – Hätte er sich vor einem Jahr mit seinem Parteifreund und Ex-VR der CL – Ständerat Gutzwiller nicht besser mal unterhalten wie man da hätte Gegensteuer geben können….auch politisch ?

    • …und erst der Markenwert von ein paar hundert Mio, die durch die CL-Integration vom CS-Management einfach ‚mal so verbraten wurden. – Die Ueberschrift zum Artikel von LH müsste heissen: „Bei Hans- Ulrich Meister wird weiter geko…“!

  2. Herr Meister hat sich ebenfalls mit der ClaridenLeu etwas die Finger verbrannt. Bis anhin sind über 20 Milliarden Kundenvermögen verpufft, und die Kosteneinsparung waren bei weitem nicht 200 Millionen sondern weniger als 70 Millionen. Die Kundenausflüsse der ClaridenLeu wurden elegant über den Markt abgebucht und somit erscheinen diese nicht in den Net New Money Zahlen der Credit Suisse, aber was bleibt ist ein dramatisches Verlust an Umsatz von über 200 Millionen. An das denkt ja niemand mehr. Die Integration wird als voller Erfolg kommuniziert und auf dem Rücken der kleinen Mitarbeiter ausgetragen.

    • Ja aber um Kundenvermögen geht es doch gar nicht. Es geht darum Kosten AB- nicht Erträge AUFzubauen. Das ist die Consultant-Sichtweise. Und die Leute die sie verkaufen haben MBA und somit mehr Ahnung als du. Und ich. Gemäss einer neuen – noch nicht veröffentlichten – Studie von McKinsey (ähnlich wie McDonalds – intellektuell dürftiges Fastfood toll verpackt) lassen sich prima Kosten einsparen indem man das operative Geschäft ganz zumacht! Ja ehrlich.

  3. Man muss natürlich auch verstehen, dass Meister eher in einer anderen Welz lebt. Er liebt die 90er und 2000er Jahre, in denen man auf Events gross auftreten und in Luxus schwelgen konnte. Auf Firmenkosten versteht sich. Da werden dann auch schonmal die Weihnachtsbäume mit dem Hubschrauber ins Haus am Suvretta-Hang für die Silvesterparty geflogen. Für Kunden werden extra angefertigte Ski für 8000 Fr. gekauft. Und die Events müssen an den Ort und auf die Zeit gelegt werden, wo man die Ferien verbringt. Man sollte also verstehen, dass Kostensparen nicht jedermanns Sache ist und etwas nachsichtig sein.

    • Die Kunden, welche an solchen Events teilnehmen (möglicherweise sind es auch bloss des Bankers Freunde oder „Prospects“) sollten eigentlich denken: „Sh.., hier wird letztendlich mit MEINEM Geld herumgeworfen resp. die Gebühren und Fees, die mir die Bank verrechnet, sind allem Anschein nach VIEL zu hoch!“

  4. …na ja, wenn die Einnahmen zurückgehen, dann können die Kosten beim Personal als grösstem Block nicht schlagartig optimal und super-elastisch angepasst werden. Zudem kosten Entlassungen, bei den Pamper-Verträgen der Banker und anderen Einflussfaktoren, erst einmal auch noch Geld. Zudem wäre es idiotisch, sofern man von einer Erholung der Marktsituation ausgeht, Personal zu entlassen, das einem dann im Aufschwung wieder fehlt und das dann wieder mit „Prämie“ eingekauft werden muss. – Dann käme man wohl gar auf ein noch höheres Kosten-NIVEAU. – Vielleicht sollte man der ganzen Belegschaft (inkl. Top-Management) eine Aenderungskündigung mit einem Neuangebot für den selben Job zu tieferen Konditionen kommen? Das brächte die Kosten auf ein anderes Niveau, allerdings wäre die Bank wohl während Wochen paralysiert, weil jeder einzelne dann nur noch mit sich selbst beschäftigt wäre, am meisten wohl das „Management“ bzw. die „Teppichetagen-Huscher“.

    • Die Frage ist, ob die Teppich-Etage nicht schon seit Jahren mit sich selbst beschäftigt ist. 😉

    • Das bei solchen Anlässen die Kunden denken müssten, das es wiederum durch „Gebühren“ wo sie bezahlen schlussendlich finanziert wird. Glaube ich schon, aber diese Kunden sind doch auch so gierig das Sie denken andere Kunden stehen für die Kosten an und nicht Sie. Und somit sie was extra profitieren würden. Dabei wird der RM diesen bei nächster gelegenheit ein Superprodukt massgeschneidert nur „für Sie“ ins Depot legen, wo vorallem die Bank was abknipst. Denn die Kunden sind immer noch nicht wach oder wach genug.