Liebe obere Kader von (Privat-)Banken mit Gegenwind

Gemäss einer Studie der KPMG sind von 103 untersuchten Privatbanken ein Viertel in den roten Zahlen. Der Rest hat mit sinkenden Erträgen zu kämpfen, während die Kostenstrukturen noch relativ wenig verändert wurden. Wie es um die anderen, insbesondere die Flaggschiffe der Szene, bestellt ist, steht in der Presse und den Aktionärsinformationen.

Zusätzlicher Handlungsdruck erwächst aus folgenden bekannten Tatsachen:

– Internationaler Druck auf den Finanzplatz Schweiz und die Schweizer Banken
– Schweizer Politik ohne gemeinsame Strategie und Aussage
– Höchst anspruchsvolles und schnell wechselndes regulatorisches Umfeld

Als erstes sind nun Unternehmensziele und Strategie gefragt. Sicher hat der Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und – wo vorhanden – die Abteilung Strategie sich der Sache angenommen und längst Vorschläge dazu gemacht. Einige Dinge sind womöglich in die Wege geleitet; bei den grossen Instituten mehr und seit längerem als bei den kleineren.

Oft sind es aber gerade die Eigentümerstrukturen der Privatbanken und die für Familienunternehmen typischen Symptome, die ein schnelles Handeln nicht einfach machen. Selbst wenn von dieser Seite die Signale auf grün stehen und die neue Strategie in trockenen Tüchern ist, dann sind die oft komplexen, einschneidenden Folgeentscheide nicht einfach zu fällen.

Und wenn das geschafft ist, kommt die unserer Erfahrung nach oft grösste Hürde: Die konsequente Umsetzung in der Bank. Wie viele Projekte sind versandet oder, noch pikanter, im Stadium der Ankündigung geblieben?

Die bisherige Erfahrung in Märkten mit grossem Restrukturierungsbedarf zeigt: Nur wer schnell und konsequent die richtigen Weichen stellt und es schafft, die Veränderung im gesamten Unternehmen zu implementieren, wird gute Chancen auf langfristigen Erfolg haben. Dabei sind die Änderungen auf mehreren Ebenen zu vollziehen. Üblicherweise werden

– die Ressourcen, das heisst die Finanzen, die Menge an Personal, die Räume, die Technik angepasst; und
– die Organisation geklärt, also die Aufbau- und Ablauforganisation angepasst, Verantwortlichkeiten neu geregelt.

Oft endet das Veränderungsvorhaben genau damit. Es wird erwartet, dass nun jedem klar ist, was Sache ist. Schliesslich gabs ja auch Info zur neuen Strategie für jeden.

Dabei wird ausser Acht gelassen, dass eine Veränderung immer auch soziale und psychologische Auswirkungen bei den Menschen hat. Es werden wichtige Ebenen übersehen:

– Die Kultur, also die Summe der existierenden Verhaltensweisen und gelebten Werte
– Der Existenzgrund, das heisst die Absicht, das Kerngeschäft, die Identität

Wird beim Implementieren von Veränderungen nicht über die Implikationen auf diesen Ebenen nachgedacht und die Veränderung auch da definiert, bildet sich Widerstand – oft nicht recht fassbar, latent vorhanden; aber die Umsetzung der Veränderung greift nicht. Allzu oft werden dann wiederum die falschen Gegenmassnahmen ergriffen.

Jenen, die nun wissen möchten, was wir empfehlen würden, um eine Veränderung zu erzeugen, sagen wir: Zuerst braucht es die Bereitschaft, eine Veränderung nicht mechanistisch zu begreifen, sondern als Prozess, der ein Monitoring benötigt. Das heisst, es braucht Zeit, Geld und Know how.

Zweitens muss verstanden sein, wie Ihre Organisation bisher gelernt und sich weiterentwickelt hat. Die folgenden Fragen können helfen: Wann war Ihr Personal letztmals von einer tiefgreifenden strategischen Veränderung betroffen? Wie wurde die Veränderung erreicht? Wie lernt Ihre Organisation? Mit diesem Wissen kann dann ein Change-Konzept gebaut werden.

Ein gutes Change-Konzept ist im partizipativen Geiste gestrickt und basiert folglich nicht auf dem Gedanken des „Mächtigseins“. Wichtige Phasen eines solchen Konzeptes können sein:

– Dringlichkeit bei den Betroffenen zur Handlung erzeugen
– Koalitionen bilden
– Visionen kreieren
– Kommunizieren der Vision und der Strategie
– Befähigung und Motivation
– Erfolge monitoren und anerkennen
– Konsolidieren der Veränderungen, neue erzeugen
– Institutionalisieren der Veränderung

Selbstverständlich entscheiden die Unternehmenssituation und die angestrebte Veränderung über das richtige Konzept und die entsprechenden Interventionen.

Die Denkanstösse, so hoffe ich, helfen Ihnen, mit Schwung ins neue Jahr zu starten und die sicherlich nicht kleinen Vorhaben mit der nötigen Kraft anzugehen. Das wünsche ich Ihnen.