Wohin treibt die Six-Börsengruppe?

50 Jobs weg, missglücktes Going global, IT-Misere, Tafelsilber verkauft – Ausbau gerät ins Stocken.

Morgen zeigt Six-CEO Urs Rüegsegger schöne Zahlen. „Für 2012 werden wir ein gutes Resultat präsentieren können“, verspricht sein Sprecher.

Unter der glatten Oberfläche brodelt es. Insider verweisen auf grosse Baustellen, Millionen-Abschreiber und strategischen Irrlauf.

Sollte Rüegsegger mit seiner Six ins Schlingern geraten, dann träfe das den ganzen Finanzplatz.

Die Gruppe ist zentral für die Banken. Sie stellt wichtige Infrastruktur bereit.

Die Finanzhäuser haben bei der Six das Sagen. 30 Prozent der Aktien gehören den Grossen UBS und CS, der Rest verteilt sich auf die übrigen Institute. Entsprechend ist die Macht im VR.

Vor 5 Jahren holte dieser Urs Rüegsegger von der St. Galler Kantonalbank. Der Auftrag: Umbau der alten Börsen-Dienstleisterin in eine rentable AG.

Rüegsegger legte den Vorwärtsgang ein. Er schuf 4 Bereiche – Börse, Abwicklung, Zahlungsservices und Finanz-Informationen. Börse und Abwicklung kriegten Chefs von aussen.

Auf die Fahne schrieb er sich die „globale Orientierung“. Diese sollte die „internationale Wettbewerbsfähigkeit“ der Kunden sichern. Den Banken auf die Sprünge helfen – so das Motto.

Nun ruft Rüegsegger: Mission accomplished. Schon heute wird er in der NZZ gefeiert.

Das kommt zu früh. Die Six ist Stückwerk, der hohe Gewinn stammt vor allem vom Verkauf des Eurex-Tafelsilbers. Das Erfolgs-Jointventure mit der Deutschen Börse wurde vor Jahresfrist vergoldet.

Wohin mit dem vielen Geld? Rüegsegger will wachsen und lanciert ein Projekt nach dem anderen. Neuestes Baby ist die Zentralisierung der IT-Entwicklung. Das lähmt die Organisation.

Dabei hat der Six-Chef bereits mehr als genug Baustellen.

Das Standbein Abwicklung lahmt. „Post-trade“, wie es im Fachjargon heisst, muss abspecken.

„Der Bereich Post-trade passt sich dem dramatisch veränderten regulatorischen und wirtschaftlichen Umfeld an“, bestätigt der Six-Sprecher.

„Wir müssen unser Set up neu aufstellen, was neben weiteren Massnahmen auch mit einem Stellenabbau verbunden sein wird.“ Die Rede ist von 50 Entlassungen in der Schweiz.

Damit gerät eine der ersten Top-Verpflichtungen Rüegseggers ins Rampenlicht. Thomas Zeeb aus Kanada löste im Herbst 2008 seinen Schweizer Vorgänger in der Abwicklung ab.

Seither drückt Zeeb, der von Abwicklerin Clearstream von der grossen Deutschen Börse dazu stiess, die Six auf globalen Wachstumskurs.

Das Abenteuer endete in einem Scherbenhaufen. „Die Internationalisierung ist gescheitert“, sagt ein Six-Insider.

Zweites Sorgenkind ist die Division Finanzinformationen. Dort setzte CEO Rüegsegger auf einen ehemaligen McKinsey-Berater.

Thomas Gross heisst der. Nun muss Gross eine besondere Schlappe verarbeiten. Sein ambitiöses IT-Projekt mit dem Namen Magellan hat Schiffbruch erlitten, wie die Sonntagszeitung kürzlich berichtete.

Erst als 60 der für Magellan budgetierten 100 Millionen verpulvert waren, zog die Six-Führung die Notbremse. 12 Millionen, also ein Fünftel der bereits getätigten Ausgaben, können ins Kamin geschrieben werden, heisst es aus Six-Kreisen. Weitere Abschreiber sind denkbar.

„Das Magellan-Projekt ist verzögert“, heisst es offiziell. Es fände ein „Replanning“ statt.

Magellan-Projektleiter soll ein Ex-McKinsey-Kollege des zuständigen Six-Geschäftsleitungsmitglieds Gross sein.

Auch im einstigen Kerngeschäft Schweizer Börse, wo die Six-Gruppe ihren Ursprung hat, soll der Wurm drin sein, behauptet ein Kritiker.

Dort ist Christian Katz zuständig, ein Ex-Goldman-Sachs-Banker, der ebenfalls unter CEO Rüegsegger in die Geschäftsleitung geholt worden war.

Katz haut gern auf die Pauke. Zuletzt sind die Resultate nicht berauschend. Neue Projekte rund um den Obligationen-Handel fielen im Verwaltungsrat offenbar durch.

Bei den grossen Börsen-Fusionen stand die Six stets abseits. Sie meldete zwar regelmässig ihre Ansprüche an. Doch bei der globalen Konsolidierung, die für das Grössengeschäft Börse zwingend ist, kamen die Schweizer auf keinen grünen Zweig.

Die grosse Frage ist, ob sich Rüegsegger übernommen hat. Seine Six-Gruppe mit neuem roten Logo und vier scheinbar klar definierten Bereichen sieht auf dem Papier gut aus.

In der Praxis kämpft jede Division für sich. Faktisch ist die Six unter Rüegsegger eine Finanzholding geworden. Im Bereich Zahlungsservice konkurrenziert sie zudem ihre Eigentümer, die Banken.

Weniger, dafür fokussierter, könnte bei der Six-Gruppe mehr sein.

Kommentare

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  1. Mit diesem Management treibt die SIX sich nur noch in den Abgrund.
    Die Organisation braucht einen radikalen Wechsel im Top Management.
    Das die Aktionäre und der Verwaltungsrat bis heute nichts unternommen haben ist fragwürdig.
    Die Inkompetenz auf allen Managementstufen richten erheblichen Schaden an. Die Organisation ist nicht mehr das was es einmal war. Loyalität, Vertrauen und Zusammenarbeit gibt es hier nicht. Stellt man kritische fragen wird
    einem mit der Kündigung gedroht. Zudem
    gibt es viel zu viele Ja-Sager die gerne vom
    Inkompetenten Management profitieren.
    Es steckt sehr viel Potential in der Six sowie
    gut ausgebildetes Personal die aufgrund von mangelnder Wertschätzung die Organisation immer mehr verlassen. Rechtschaffenheit hat schon jeden eingeholt. Früher oder später wird alles wieder gut.

  2. Letztendlich geht es hier um ein Führungsproblem. Dass die Six dringenden Modernisierungsbedarf hat, weiss ja mittlerweile jeder. Nun versucht man ja die Markt- und Valoren-Landschaft seit 20 Jahren abzulösen, somit ist Magellan nicht die einzige Fehlinvestition sondern nur die letzte. Und man lernt und lernt nicht, die Leader werden immer amerikanischer und inkompetenter, sowohl fachlich als auch persönlich.
    Die HR Systeme werden zunehmend darauf ausgerichtet, als Diener solchen Profilneurotikern zu verhelfen, unangenehme weil kompetente Mitarbeiter aus dem System rauszuspülen. Ich habe das Unternehmen mit einem Burnout verlassen müssen, aber nicht wegen Magellan, sondern wegen eines anderen strategischen Projektes, worüber die Medien noch nicht berichten. So ist es eben, wenn man sich am Feuer der Macht sich verbrennt…
    Was muss denn passieren, damit man zu einer wertorientierten Gesellschaft zurückkehrt? Oder sind die Zeiten endgültig vorbei?
    Liebe Ex-Kollegen, haltet durch! Die Six-Belegschaft ist alt aber voller Herzblut, daraus könnte man sehr viel machen.

  3. Eigentlich hatte ich vorgehabt, hier nichts mehr zu schreiben, jedoch wenn ich mir die Kommetare von „SIX Mitarbeiter“ und den „fake“ Glunk durchlese, so denke ich dass sich hier das Management betupft fühlt und mal selbst in die Tastatur haut.
    @ SIX Mitarbeiter: Sie schreiben „….wieso man bei all der Klarsicht in den vergangenen Jahren, der kritischen Entwicklung des Projekts zugeschaut hat und wieso man seine schweren Bedenken nicht bei einem Mitglied des STC oder gar dem Group CEO eskalieren liess…“
    => Dies wurde gemacht. Fehler / Fehlentscheide etc.. wurden rapportiert, auf und angezeigt, dokumentiert, bewiesen etc.. Folge war, dass man als „Negativ-Denker“ und eine Art Volksverhetzer hergestellt wurde und im Normalfall mit Kündigung bedroht wurde. Einigen ist das auch so passiert. Gott sei Dank konnte in 2 Fällen unser Oberster umgestimmt werden, diese Leute nicht zu feueren, da zu viel KnowHow abgegangen wäre.
    @ fake Glunk (ich finde ihn im internen Tel. Buch nicht)sei zu folgendem gesagt: …“Ein Beispiel, “inside SIX” schreibt “die internen Wissensträger aussen vor gelassen und die Anzahl indischer Mitarbeiter stieg ständig”. Da fühlt sich offensichtlich einer übergangen und bringt sein diffuses Gefühl in Relation zu Kollegen aus Indien. Ist denn das Projekt an den Indern gescheitert? “
    => Das Projekt ist sicherlich nicht an indischen Kollegen gescheitert, die sind ok und auch machen ihren Job gut. Es liegt am Mangagement, die nicht auf die internen KnowHow-Traeger hoeren, Missentscheide treffen/trafen und wenn die interne Mannschaft „die Haende verruehrt hat“ wegen solchem Schwachsinn, einfach aus dem Consulting Pool der Inder, Leute beauftragt haben diesen Schwachsinn durchzudrücken. Das Ergebniss sieht ja man heute.
    Uebrigens… Am Start von Projekt „Magellan“ wurde von unserem CEO T.Gross verkündet, dass dieses Projekt unbedingt ein Erfolg sein MUSS, ansonsten hat die Telekurs ein seriöses Problem, da das Investment von CHF 100M an die Substanz des Unternehmens geht. Die Auf/Ausrufe und Frust dieser Art hier auf diesem Forum reflektieren meiner Meinung nur die Existenzangst mancher Mitarbeiter, welche „berechtigter Weise“ um ihren Arbeitsplatz jetzt zittern, da ein paar Management-Nullrunden die Firmenexistenz in Gefahr gebracht haben. Dies ist sehr wohl berechtigt. Viele, und leider zu viele gute Leute sind gegangen und auch gegangen worden.
    Und noch was aus 1.Hand.
    Da die SIX im Moment zu offensichtlich schlecht in der Presse erwähnt wurde, wurden die latenten Kuendigungen gestoppt. Dies ist doch schon mal ein Erfolg ! In einem Protokoll stand mal, dass das Durchschnittsalter der SIX MAs von 45 auf 35 gesenkt werden muss. Frueher, als es noch „Patrons“ und keine HSG/McKiney-Persoenlichkeiten als Chef gab, war man froh, wenn das Durchschnittsalter hoch war. Es reflektierte ein gutes Arbeitsklima und wenig Fluktuation.
    u.s.w…..

  4. SIX und vor allem SIS waren einmal sehr gute Arbeitgeber.

    Leider kann ich die Mehrheit dieser Kommentare als weiteren Insider sehr gut verstehen. Traurig, wie weit es mit der SIX gekommen ist. Ich könnte darüber ja lachen, aber nein, zum heulen ist es!

    Management über mehrere Stufen müsste gezielt erneuert werden, Seilschaften aus dem Weg geräumt werden, bestehende Strategien in Frage gestellt werden. Es braucht frisches Blut und Mut zu neuem in einem anderen Sinne. Es muss einen kompletten Sinneswandel stattfinden, was bei den noch immer völlig unterschiedlichen Kulturen fast unnerreichbar zu sein scheint.

    Viele Mitarbeiter leisten seit Jahren eine tolle Arbeit, mit mässiger Anerkennung. In den oberen Etagen müsste in allen Kader- und Managementstufen gezielt die Ursache der Probleme gesucht werden.

    Zu Häberlis Zeiten war in der SIS die Welt noch in Ordnung…

    Ich wünsche allen hartgesottenen und verbliebenen SIXler viel Kraft und Erfolg im stetigen Kampf Bestehendes verbessern zu wollen. Der amerikanisierte, oftmals asoziale Führungsstil muss dafür als Erstes weichen.

    Dass zuletzt die Bezahlung nicht stimmt resp. massive Lohnungerechtigkeiten vor allem in den unteren Stufen bestehen, muss ich leider bestätigen. Auf Level „HSG-Kindergarten“ stimmt die Entlöhnung sicherlich. Leider reichen meine 10 Finger nicht aus, um innert 10 Sekunden inkompetente Personen zu nennen, die weder in der Bank noch in der IT etwas zu suchen haben und seit tagein, tagaus irgendwie überleben.

    @Mattheiss Glunk
    Bin mir sicher, dass Dein Wissen auf höchstens ein paar Jährchen beruht.
    Ich glaube nicht, dass das Projekt an den Indern gescheitert ist, aber die sind knallhart im Ausnutzen von Schwächen. Wie jeder andere externe Lieferant von SIX.
    Dass internes Know-how zugunsten massiv teurerem, aber unter unwürdigen Bedingungen arbeitende, jederzeit kündbare ausländische Personal ersetzt wurde und wird, ist Fakt. Und da kommen weiss Gott nicht gerade nur die Hellsten „onsite“. Diese Entwicklung der vergangenen Jahre führte zu einem massiven, irreversiblen Know-how-Verlust bei steigender Abhängigkeit.

    Ich finde diese Seite sehr sinnvoll, schliesslich sollen vor allem auch die Stakeholders über die üblen Zustände Bescheid wissen. Leider haben die vergangenen Jahrzehnte gezeigt, dass solche Diskussionen intern gar kein Platz haben.

    Gruss an all diejenigen, die der ewige Ist-Zustand nicht weiterhin akzeptieren möchten.

  5. Ich möchte dem „SIX Mitarbeiter“ zustimmen. Scheinbar ist etwas in der SIX falsch gelaufen, und einige müssen nun ihren Frust in aller Öffentlichkeit auslassen. Im beschriebenen Frust mag es einige wahre Punkte geben, doch sollte man nicht jeden Blödsinn ausplaudern. Ein Beispiel, „inside SIX“ schreibt „die internen Wissensträger aussen vor gelassen und die Anzahl indischer Mitarbeiter stieg ständig“. Da fühlt sich offensichtlich einer übergangen und bringt sein diffuses Gefühl in Relation zu Kollegen aus Indien. Ist denn das Projekt an den Indern gescheitert? Falls ja, dann sollte „inside SIX“ das belegen; falls nicht, warum erwähnt er es? Mit solch diffusen Andeutungen erreicht man jedenfalls keine Klärung der Lage.
    Ähnlich beim „ETH-Doktor-Gerede“ von „Reto“. Liegt das Scheitern des Projekts an der ETH, oder ist dieses Gerede ein wie auch immer geartetes Minderwertigkeitsgefühl von einem, der eben keinen Doktorhut der ETH hat?
    In einigen der Kommentare mag Wahrheit enthalten sein, aber ein generelles und öffentliches „Auskotzen“ bringt in dieser Situation gar nichts.

    Gruss an die SIX und alle, insbesondere den einen „SIX Mitarbeiter“

    Matheiss Glunk, matheiss.glunk@web.de

    • Dr. M. B. ist neuerdings Mitarbeiter der SIX-Group! Zudem trägt er einen neuen Namen, er nennt sich nun Matheiss Glunk. Nur schreibt er immer noch gleich. Wer selbst vergleichen will google nach “I was a successful business consultant, and as such I did not have any problems interacting with people”.

  6. Beim Lesen dieser Kommentare komme ich nicht umhin einmal ein paar kritische Fragen aufzuwerfen. Wieso, frage ich mich, plaudern meine Arbeitskollegen vertrauliche, interne Informationen auf dem Internet aus? Wie gross muss der Frust dieser Mitarbeiter sein, dass sie sämtliche ethischen und moralischen Vorstellungen über Bord kippen und mit einer Selbstverständlichkeit gegen alle Regeln (und vergessen wir dabei mal das Arbeitsgesetz) verstossen? Bei all der Enttäuschung über die SIX Führungscrew, frage ich mich, wieso bezieht man weiterhin Lohn (inkl. Bonus) und hält am Arbeitsverhältnis fest? Wieso nicht einfach die Konsequenzen ziehen und den Arbeitgeber wechseln? Zudem erlaube ich mir die Frage, wieso man bei all der Klarsicht in den vergangenen Jahren, der kritischen Entwicklung des Projekts zugeschaut hat und wieso man seine schweren Bedenken nicht bei einem Mitglied des STC oder gar dem Group CEO eskalieren liess. Als Mitarbeiter von SIX stört es mich persönlich, dass das Vertrauensverhältnis ausgenutzt wird und vertrauliche Informationen, über welche nur ein begrenzter Kreis verfügt, auf dem Internet publik gemacht werden. Und dies mit dem vollen Risiko der Firma Schaden zuzufügen. Kritische Fragen und Anmerkungen sind in jedem Fall angebracht, das Internet ist dafür aber nicht die richtige Plattform.

    • Sehr geehrter Herr SIX Mitarbeiter
      In der Schweiz haben wir immer noch die Meinungsfreiheit – sei es intern, in der Familie oder in der Öffentlichkeit. Zum letzteren soll gesagt werden, dass Dank gewissen Publikationen die ganze Schweinerei innerhalb der Finanzbranche aufgedeckt wurden und immer noch werden. Was das Management anbelangt, sollen diese zu ihren Fehlern stehen und entsprechende persönliche Konsequenzen ziehen. Von diesen abzulenken und andere hiefür verantwortlich zu machen – diese Art und Weise hat sich offensichtlich vermehrt im Top Management „eingebürgert“. Das Management wird schlussendlich von uns Aktionären hiefür bezahlt, einschätzen zu können, ob gewisse Dinge (wie z.B. IT-Projekte) einen Sinn machen oder nicht und im dümmsten Falle zu stoppen. Denken Sie mal als Mitarbeiter darüber nach. Letztendlich hängen Entscheidungen seitens Management damit zusammen ob Sie noch weiterhin einer Tätigkeit nachkommen können und die Unternehmung wächst. Beste Grüsse, ein Aktionär

    • „Kritische Fragen und Anmerkungen sind in jedem Fall angebracht, das Internet ist dafür aber nicht die richtige Plattform.“ ==> stimme Ihnen völlig zu. Was ist die richtige Plattform? Wie funktioniert Kommunikation und konstruktive Kritik bottom-up?

  7. Ach ja der ganze Ärger was in der SIX abläuft erinnert mich doch stark an die heutigen Strategien der Super Manager in der CS und UBS. Anglo Söldner sollte man einfach so schnell wie möglich absetzen, deren Mentalität ebenso nach Hause schicken und wieder auf die Marke Qualität, Sicherheit, Ueberlegtheit und Nachhaltigkeit Wert legen. KEINE HSG, McKinsey und CO’s würden sicherlich dazu beitragen, dass CH-Firmen wieder auf Vordermann gebracht werden könnten. Es fehlen Patrons, Unternehmer – nicht studierte Folien Brünzler !

    • Warum erhält Thomas Gross die Verantwortung über ein IT-Projekt? Davon versteht er ebenso wenig wie von Operations. Sein CV zeigt keine Erfolge, auch nicht bei McKinsey. Er (über)lebt nur durch Beziehungen und befindet sich damit in bester Gesellschaft. Der falsche Mann am falschen Platz!

  8. Zu SIX Financial Information hier noch einige Informationen aus gut unterrichteten Kreisen:
    Dass mit dem Projekt Magellan (unter der Verantwortung von CEO T.Gross) alles im Argen liegt, wusste man schon vor 2 Jahren, nur wurden alle jene Mitarbeiter, welche die Wahrheit rapportierten
    massiv mit Kündigung bedroht. Einige mussten auch gehen oder gingen freiwillig.
    Standardprodukte zur Abloesung der heute über einen Host gemachten Datenabwicklung (Markt & Valordaten) einsetzen und ab der Stange kaufen, war die Devise !
    Im Marktdatenbereich wurde ein Bussystem in USA eingekauft (oder besser aufgeschwatzt) und danach der Proof_of_Concept gemacht. Alles „failed“ ! Die
    Firma anerbot sich darauf, auf Basis Neuentwicklung und gegen zusätzliche Kosten, das Bussystem dahingehend neu zu entwickeln, damit es
    den Anforderungen von SIX Telekurs entsprach. Das Gekaufte war mehr oder weniger nicht zu gebrauchen.
    Der erste fatale und kostengenerierde Fehler ! wagte man sich, drauf aufmerksam machen -> Rauswurf.
    Das Geiche im Valordatenbereich. Zuerst wurde von einer holländischen Firma ein Produkt gekauft, und erst im Nachhinein festgestellt, das es nicht
    die Datenmenge performant verarbeiten kann.Hier kam dann auch postwendend das Angebot der holländischenFirma eine Neuentwicklung auf SIX Telekurs -Kosten zu starten.
    Der zweite fatale und kostengenerierde Fehler !
    Externe wurden beauftragt, Projekt-Audits durchzuführen. Diese wurden jedoch zuhanden des CEO weichgespült.
    Ein Effket von dem von Ihm erzeugten Klima der Angst, sobald Wahrheit kommuniziert wurde.
    Der ausführende Projektleiter von Magellan mit impossant klingendem spanischen Namen, ein ehemaliger Banker mit inexistentem Realtime-Finanzinformationen-IT-KnowHow,
    konnte sich verbal extrem gut verkaufen und das komplette Management Team mit einer Ausnahme hörte auf Ihn.
    Fast alle Entwicklungsaufträge wurde extern vergeben, die internen Wissensträger aussen vor gelassen und die Anzahl indischer Mitarbeiter stieg ständig.
    Seine konspirativen Magellan-Sitzungen mit den Drohungen an die interne Mannschaft waren legendär.
    Nachdem nun die Blase geplatzt ist, wurde auch er schlussendlich spediert.
    Kein Nachteil für Ihn, da Magellan in der jetzigen Aufstellung ohnehin nie zum Laufen kommen kann.
    Durch diese Vogelstrauss-Politik wurden von Tag zu Tag Franken um Franken sinnlos verpulvert, obwohl in der Entwicklung und auch in anderen Bereichen schon lange klar war,
    dass alles schief liegt.
    Warum der Finanzkontroller so lange zusah, den Forschritt des Projekts nicht richtig kontrollierte und Zahlung um Zahlung freigab, sollte auch hinterfragt werden.
    Der Chef der Software- Entwicklung, übrigens ein promovierter Tierarzt, war anfangs nur teilweise ins Projekt Magellan involviert, irgendwie beleidigt deshalb, und konnte sich gewisse
    Häme beim offensichtlich sich anbahnenden Misserfolg des Projekts nicht verkneifen.
    Sowas nennt man am gleichen Strick ziehen und dem Untenehmen zum Erfolg verhelfen !

    Im Tagesgeschäft wurden dann neue Prozesse definiert, die dazu führten, dass keine, auch noch so kleine Software/Datenanpassung ohne die Genehmigung von sogenannten
    Businessanalysten gemacht werden durfte. Dies führte dann dazu, dass Kundenreklamationen monatelang unbehandelt liegenblieben, da diese Businessanalysten aufgrund von fehlendem
    Fachwissen innerhalb Telekurs keine Ahnung hatten. Arbeiten, die früher innerhalb von Stunden zur Kundenbefriedigung erledigt wurden, stapeln sich heute im Administrativ-Wahnsinn.
    Dies führt dann halt zum Absprung von Kunden und man wundert sich, dass der Umsatz sinkt. Da helfen nur Kündigungen um die Zahlen kurzfristig zu frisieren,
    damit Boni ausgeschüttet werden können (den MAs weniger, den CEO/CFO/COO etc… dafür etwas mehr).
    Durch eine Nullbonusrunde hätte man die Kündigungen und den nachsichziehenden BrainDrain vermeiden können.

    Im Datenbereich wurde eine neue Chefin von einer deutschen Bank geholt und von Ihr alles zu Firma-Ungunsten umgekrempelt. Auch Sie ist wieder weg.

    Zurück bleiben Leichen um Leichen in allen Bereichen und falls nicht bald das komplette Management-Team ausgewechselt wird, ist die SIX Financial Information sehr bald Geschichte.
    Interessant ist, dass man bereits wieder laut nachdenkt, den Realtime/Marktdaten-Bereich zu schliessen und sich nur auf die Valordaten zu konzentrieren.
    Dies gäbe finanziell wieder Luft und den Unfähigen in der Chefetage Zeit zum Weiterwursteln (HSG lässt grüssen).

    Der nun vom CEO Division IT & Logistic durchgeboxte Ansatz eine sogenannte Global-IT aufzubauen (=alle technisch orientierten Abteilungen gruppenunabhängig unter seiner Führung zusammenzuziehen),
    rettet diesem sicher seine Zukunft, verschlimmert jedoch
    den jetzt schon trägen, unflexiblen und kundenunfreundlichen Betrieb.Theoretisch mag der Ansatz noch Sinn machen, wenn man jedoch die unterschiedlichen Bereiche, Kundensegmente und Strukturen der
    Gruppengesellschaften kennt, ist es ein Weg in die falsche Richtung.
    Time_to_Market ist dann ein Fremdwort, Hauptsache Prozesse werden eingehalten.
    u.s.w………

    • Achtung Freunde insideSIX weiss wo von er spricht ! Seine Ausführungen kann ich nura aus gut unterrichteten Kreisen bestätigen ! Ein kleiner Hinweis – der ganze Ärger wurde übrigens noch durch den teueren „Zukauf“ eines Consultants seines Zeichen EHT-Doctor und seine unfähigen Consultants (wie er übrigens auch – nicht nur HSG lässt grüssen – unsere Freunde von der ETH ebenfalls) in den Sand gesetzt. Ursprünglich kam der spanische Meister mit grossem Namen von seiner Truppe – wurde offensichtlich abgeworben – des Geldes wegen ? Als es dem EHT-Doctor und seinen Consultants zu heiss geworden ist, haben diese sich immer mehr in die CS zurückgezogen. Der damalige CIO war ja ein reger Fan von denen Wo der CIO gelandet ist wissen wir zwischenzeitlich. Die Truppe ist bei der CS auch nicht mehr auf der Paypal Liste. Gross hatte aber immer wieder – um vor seiner eigenen Schwäche abzulenken – diesen Mann an VR Sitzungen beigezogen, damit dieser die heissen Kohlen aus dem Feuer holte. Ob dieser immer noch überbezahlte EHT-Doctor bei der SIX und für Gross tätig ist, weiss man nicht so richtig. Vielleicht behält ihn Gross noch um seine eigene McKinsey Haut zu retten.. Was aber ganz sicher ist, dass der Consultant und seine Truppe mehr Geld verdient haben und Magellan den Betrag in den Sand setzen konnte.

    • Sah den ETH Doktor letzte Woche auf den Gängen der SIX. Er ist also noch da, bald schon 4 Jahre!
      Die STC Mitglieder müssen sich den Vorwurf gefallen lasssen den Aussagen des ETH Doktors geglaubt zu haben. Grotesk war, als der ETH Doktor den „Soft-Go-Life“ der 1. Release im Valordatenbereich mit schönen Folien eloquent verkündete. Alle – auch die STC Mitglieder – wussten: Das Projekt war noch nicht einmal in der Phase Systemtest. Doch niemand wagte etwas gegen den ETH Doktor und seinen spanischen „Meister“ zu sagen.

    • D[e]r Brand is[t] am Dach der SIX angekommen. Ma[e]rc[chen]
      haben immer einen Funken Wahrheit.

  9. Einen Manager wie Urs Rüegsegger, der laut über eine Fusion mit der Euronext Gruppe nachdenkt, kann man nicht ernst nehmen.
    Rüegsegger hat sich da scheinbar eine Truppe von inkompetenten Blendern zusammengestellt. Mit denen wird er keinen Krieg gewinnen. Die können zwar alle gut schwatzen, aber projektmässig bringen die nichts auf die Reihe.
    Dem neuen VRP Zeller steht eine Herkulesaufgabe bevor. Er muss nicht nur den Stall ausmisten, sondern auch noch das bisschen Know-how, das die Schweiz an Fachwissen hergibt wieder aufbauen um die Gruppe auf Kurs bringen.

  10. Der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung der Six wurden schon lange von McKinsey-Leuten unterwandert. Ihr Ziel ist es wie bei der Swissair die Profitabilität des Unternehmens auf Kosten der Mitarbeiter zu erhöhen. Wie bei der Swissair ist den McKinsey-Leuten jedes Mittel recht, um dieses Ziel zu erreichen und sie schrecken auch vor einer Insolvenz nicht zurück. Da ein Grounding der Six ein zu hoher Imageschaden für den Bankenplatz Schweiz bedeuten würde ist diese Option jedoch nicht anwendbar und deshalb wird die Auslagerung von ganzen Geschäftsbereichen in Billiglohnländern unter dem Deckmantel der Internationalisierung umgesetzt. Die Tage all jener im Management, die Englisch nicht in Wort und Schrift beherrschen sind bereits heute gezählt, denn ohne gute Englisch-Kenntnisse ist eine internationale Zusammenarbeit mit den ausgelagerten Geschäftsbereichen in Billiglohnländern zu kostenintensiv. Im Gegensatz zu Merck Serono, wo gleich der Ganze Standort in der Schweiz zur Gewinnsteigerung geschlossen und nach Asien ausgelagert wurde, ist es bei der Six aufgrund gesetzlicher Vorschriften nötig, die Produktionssysteme in der Schweiz laufen zu lassen. Dafür werden jedoch lediglich ein paar Dutzend Leute benötigt, die die Server aufstellen und die Notstromaggregate überwachen, der ganze Rest kann heute per Fernwartung von überall auf dem Planeten erledigt werden. Der von der Nationalbank überwachte und dem Bankgeheimnis unterstellte Interbank-Zahlungsverkehr SIC ist der einzige Geschäftsbereich, der noch zwingend in der Schweiz weiterentwickelt und betrieben werden muss und natürlich alle Geschäftsbereiche mit direktem Kundenkontakt in der Schweiz, denn im Gegensatz zu den Mitarbeitern ist den Six-Kunden der Kontakt zu Leuten aus Billiglohnländern nicht zumutbar.
    Die in einzelnen Bereichen zum scheitern verurteilte Internationalisierungsstrategie wird wahrscheinlich wie die bei der Swissair von McKinsey verfolgte „Hunter“-Strategie dazu führen, dass das Unternehmen so stark in Schieflage gerät, dass anschliessend einzelne Bereiche verkauft oder geschlossen werden müssen. Nachdem im letzten Jahrzehnt die reinen Informatikdienstleister wie Atraxis oder Systor abgewickelt und in Billiglohnländer verlagert wurden, werden in diesem Jahrzehnt die internen Informatik- und Backoffice-Geschäftseinheiten in der Banken- und Versicherungsbranche (UBS, Credit Suisse, SIX, Postfinance, Zurich Financial Services, etc.) ausgelagert. Solange nicht alle Mitarbeiter in der Schweiz und Europa in allen Branchen zum ortsüblichen Minimallohn angestellt sind, werden die McKinsey-Leute auch weiterhin die Strategie verfolgen, die Gewinnmaximierung auf Kosten der Arbeiter voranzutreiben.

  11. Die Geschichte der SIS würde eine Fallstudie abgeben für Ökonomie-Studenten. Da waren mal zwei echte Vorzeige-Unternehmen, die SEGA und die InterSettle, die zur SIS fusionierten. Es lief noch einige Jahre gut. Dann hat Ursli den Tomy geholt und der noch ein paar von seinen Freunden, den Boby mit der Amy und noch andere nicht sach- und ortskundige Kameraden. Ein paar Alteingesessene mussten über die Klinge springen, damit für all die Neuen und Unwissenden Platz geschaffen werden konnte. Die Neuen haben nun lange gebraucht bis sie merkten, dass sie den Karren in einer Sackgasse festgefahren haben. Was macht man nun? Man wechselt nicht etwa die Fehlbaren aus, nein man zeigt mal, dass man ein „verantwortungsvoller Manager“ ist und entlässt jeden sechsten Angestellten. Man merke: Es ist immer noch wie im Mittelalter. Die Monarchen d.h. Kaiser und Könige (heute CEOs und Manager) bleiben auf ihrem Thron sitzen und das Volk (heute Mitarbeiter) darf hoffen zu überleben. Früher haben die Monarchen die Steuer erhöht, um im gewohnten Wohlstand zu weiter zu leben. Heute wird um- und abgebaut. Monarchen, ihr seit unwürdig und unfähig das Volk zu regieren, dankt ab! Es ist nun an der Zeit!

  12. Der Anfang vom Ende war, als der bankendominierte SWX-VR Professor Gomez, der einen Handelsraum nur vom Hörsensagen kannte, als VR-Präsident aufstellte und Antoinette Hunziker überging. Als schliesslich noch der CEO Henckel und Jürg Spillmann gingen, war das ganze Know-How weg! Rüegsegger konnte Henkel nie auch nur entfernt das Wasser reichen.

  13. Tragisch aber wahr…

    Da kommen amerikanisch-kanadische Excel-sheet Manager und meinen Sie verstehen etwas vom Geschäft. Dabei finden diese nicht mal die Büros in Olten – wo die meisten Mitarbeiter der Six Sis beschäftigt sind.

    Als T.Z. Als CEO der Division Security Services angestellt wurde, kam eine ganze Heerschar seinesgleichen mit ihm. Vieles wurde versprochen – nichts oder nur sehr wenig wurde erreicht. Internationalisierung hiess das Schlagwort und mehr Nähe zum Kunden. Um internationale Kunden zu erreichen, wurde eine neue Gesellschaft gegründet – SIX International. Lächerlich die Beantragung einer zweiten Banken-Lizenz bei der FINMA – ein Primarschüler hätte diesen Trick durchschaut. Ausser Kurz-Trips nach Boston und New York – natürlich Business Class und auf Kosten der Firma – wurde praktisch keine Internationalisierung erreicht.
    Kundennähe heisst für amerikanische Manager fette Apero’s im Dolden oder am See im Tessin. Dabei werden wichtige Kontakte geknüpft… Die Frage stellt sich bloss für wen diese Kontakte wichtig sind. Diese Ausgaben mussten kompensiert werden – ein Benefit nachdem dem andern werden den MA’s gestrichen.

    Es wird mehr Effizienz gefordert – aber keine neue Technologie gestellt. Das Hauptsystem der SIS ist beinahe 20-jährig und gleicht den Bildern einem aus den 80er stammenden Börsenfilm. Zig andere Systeme müssen auf diese Informationen zugreifen. Ein systematischer – gordischer – Knoten. Ein Projekt um diese Systemlandschaft zu verbessern – das wäre ein nachhaltiges Projekt. Vergleichbar mit 3 Bäckern die in einem alten Ofen backen. Wenn morgen nur noch 2 Bäcker bezahlt werden, wurde Kosten gesparrt… Korrekt Herr Zeeb!

    Und wen investiert wird – Projekt Magellan in der Division Financial Information ( ehemalige Telekurs ) ist die Organisation so was von chaotisch… Siehe die anderen Beiträge.
    100 – 120 Mio betrug das Budget – 60 Mio wurden in den Sand gesetzt. Bei rund 4’500 MAs auf die gesamte Gruppe verteilt – gäbe doch einen Bonus und nicht ein Sackgeld um am Kiosk Kaugummi’s zu kaufen.

    Genau – Köpfe müssen Rollen!
    Unbestritten: die Marktlage – Regulatoren – Zinsdifferenz Geschäft etc. schlagen auf die Bilanz.
    Dass man nun aber so krass die Basis des Tagesgeschäft – die normalen MAs – bestraft, ist meiner Ansicht nach der falsche Weg.

    Besser wäre ein innovatives Management mit Erfahrung wie man in Europa Geschäfte macht – das sich nicht darum kümmert welche Farbe Ihr Q7 diese Woche haben soll… Sondern darum kümmert wie man einen Tanker durch eine raue See manövriert! Es liegt viel Potential in SIS aber auch in der gesamten Gruppe ( siehe Karten-Geschäft Entwicklung [ kürzlich Artikel in der NZZ ]).
    Doch dafür braucht was Führungspersonen mit Eiern – mit dem Mut was Neues zu machen… als CEO hat man sich verdammi namal um die Firma und seine Mitarbeiter zu kümmern – und nicht primär um seine eigene Karriere. Dieser Instinkt fehlt leider auch unserem HSG- Absolventen an der Spitze des Eisberges…

    Ich habe fertig!

    Wünsche allen MAs der SIX – Group alles Gute!
    Und ein neues Management!!!

    • Dem kann ich mich nur anschliessen, dazu werden noch Kompentenzen denen entzogen, die wissen wie Bankbusiness funktioniert und Leuten wie HS (Physiker aus der Versicherungsbranche) übertragen, die vom Bankbusiness nicht so viel verstehen. Die werden dann noch befördert und haben ausser Ärger mit verprellten Kunden, Behinderung funktionierender Prozesse und das Regulatoren aufmerksam werden, weil offentsichtlich und tatsächlich nicht alles rund läuft nichts gebracht. Man muss sich einfach schämen für die Six-Group zu arbeiten, auch weil es an anderer Stelle Einstellungen gab, die nicht mit dem Stellenabbau zu vereinbaren sind.
      Roland Berger nennt sich der Club, der die Six intern modernisieren soll aber eigentlich behindert. Das war bei der Deutschen Bahn Anfang der 90er Jahre schon so, Management wird geschützt, damit die sich weiter gegenseitig in die eigene Tasche arbeiten können und auf der unterste Ebenen werden grossflächig Leute entlassen! Einfach zum schämen!

      Wer kann der geht, Expertise und Fachwissen geht verloren. Ich rate derzeit jeden von SIX ab. Bald macht niemand mehr die Arbeit bei der SIX, dann gibt es nur noch Manager. Dann versucht man das Debakel mit teuren Einkäufen wieder auszugleichen, jedoch braucht es Jahre das wieder aufzubauen, was man in Wochen ohne Verstand einreisst. Dieses Verhalten des Management ist einfach nur zum fürchten… Es wird ein Scherbenhaufen bleiben, letztes Jahr waren es bei SIX SIS um die 30 dieses Jahr offiziell 65 Mitarbeiter…wenn es so weiter geht, gute Nacht Finanzplatz Schweiz und alles nur wegen einer Hand voll egoistischen und selbst verliebten Leute, die vor Gier nicht genug bekommen können!

  14. Also was mich hier sehr erstaunt, dass entweder die MAs den InsideParadeplatz nicht kennen oder sie kennen es ist aber denen Pipeschnurzegal was in der SIX so läuft (Bezugnehmend auf die Kommentare) Offenbar bewegen sich die MAs immer noch in der Komfortzone. Egal – Was T. Gross anbelangt, war der schon bei der CS wenig überzeugte. Bewiesen dass er von IT noch von anderem eine Ahnung hat (zusammen mit seinem Vorzimmer John Boy – Name des Verfassers bekannt) war ja absehbar. Hoffe doch für die ganze Belegschaft, dass Magellan (übrigens eine Idee von ihm selber – kluger Mann nicht…) bald über die Klippen springen muss. In unserer Branche KMUs wäre der schon längst weg.

    • Mein Informationszuträger ht mir gestern noch die allerneusten News mitgeteilt. Da kann ich nur sagen: Schlimmer kanns mimmer kommmen. Grauenhaft, was da in der SIX Group vorzugehen scheint (tut).

    • Die Köpfe müssen rollen. Auf Top-Management-Ebene der SIX muss ernsthaft über Rüegsegger, Zeeb, Gross und Katz nachgedacht werden. Bevor noch mehr Porzelan verschlagen wird. Man kann nur hoffen, dass der neue VR-Präsident Zeller dies neutral analysieren wird und nicht auf Seilschaften wie Gomez/Rüegsegger basiert. Auch die FINMA müsste vermehrt auf die SIX schauen. Schliesslich ist sie eine wichtige Organisation in der gesamten Finanzmarktbranche.

    • @Reto
      Die SIX Mitarbeiter kennen insideparadeplatz sehr wohl.
      Und nichts mit Komfortzone, bloss geziemt es sich nicht als Mitarbeiter diesen Artikel zu kommentieren.
      Man darf sich seine Meinung sicher bilden und intern mit Kollegen besprechen aber als loyaler Mitarbeiter trägt man sie sicher nicht ins Internet.

      IMHO.

    • @IMHO
      Ach so weit ist es schon bei der SIX – das absolute Loyalität über den eigenen Versand steht – Intern besprechen.. Hoffe nur für Sie dass Unmut nie bei Ihrer Frau besprochen wird – dass wäre ja glatter Loyalitätsverlust zur Firma – ja dann „Proscht Nägeli“ dass kann ja noch heiter werden mit Personen wie mit Ihrer Denkweise. Die SIX ist sicher stolz auf Sie

    • @Reto
      *lach* Ob die SIX auf mich Stolz ist, ist mir eigentlich ziemlich wurscht.

      Und Sie werden es kaum glauben, der Verstand eines SIX MA’s ist in der Lage zwischen „Frau“ und „Internet“ zu unterscheiden.

      Prost!

  15. Six Telekurs ist heute noch nicht Willens und fähig auf Kundenwünsche einzugehen, die nicht vom jetzigen Angebot abgedeckt werden. Innovation und Kundenorientierung sind bei SIX seit Jahren Fremdworte. Die Quittung kommt irgendwann in Form einer Uebernahme. Mit entsprechendem Jobabbau.

  16. Den Kommentar meines Kollegen „Inside SIX SIS“ kann ich nur bestätigen. Nichts gegen Ausländer, aber der Kanadier Zeeb ist wirklich der falsche Mann bei der SIS. Es ist das einfachste Rezept, Leute zu entlassen. Dafür muss man keine grosse Führungskraft sein. Leider beharrt Herr Zeeb nach wie vor auf seinen engen Gefolgsleuten Bob Almanas und A. Kutschenritter. Beide hat er von State Street akquiriert und mit hohen Salären vergoldet. Als die beiden noch bei State Street gearbeitet haben, waren sie sich zu wichtig, um SIS-Leute überhaupt richtig zu grüssen. Ziel war, das internationale Geschäft aufzubauen. Dies jedoch ohne den geringsten Erfolg. Wieso rollen denn die Köpfe auf dieser Ebene nicht? Wieso werden Dutzende von „kleinen“ Mitarbeitenden entlassen und diese beiden hochverdienenden Amerikaner dürfen bleiben? Unverständlich.

    Dis SIS darf man in den letzten 20 Jahren sicherlich als Vorzeigefirma mit einer wichtigen Funktion auf dem Schweizer Finanzplatz bezeichnen. Viele Schweizer Banken haben Ihr Custoday und Settlement-Geschäft teilweise vollständig der SIS anvertraut. Jetzt läuft man Gefahr, dass Mismanagement vieles kaputt macht.

    Ein zweites Beispiel für Mismanagement, welches im Inside Bericht genannt wird, ist die Division von Thomas Gross. Wieso wird in einem Projekt erst nach Ausgaben von 60 Mio Franken ein Stop verordnet? Was hat die Leitung und der Steuerungsausschuss in den letzten beiden Jahren des Projektes überhaupt gemacht? Unverständlich.

    Schlussendlich muss man sich wohl die Frage stellen, ob der Kantonalbänkler und eigentlich branchenfremde CEO Rüegsegger nicht mit einem übergrossen Ehrgeinz die falsche Strategie angeschlagen hat. Diese konnte er jedenfalls seinem Kollegen und VR-Präsidenten Gomez gut verkaufen. Beide haben in die gleiche Falsche Richtung gestossen.

    Ich hoffe, dass sich die Eigentümer diese und weitere Fragen auch stellen werden und es auch auf Top-Level personelle Konsequenzen zur Folge hat.

  17. Thomas Zeeb hat in 5 Jahren die SIX SIS AG derart heruntergewirtschaftet, dass nun jeder 6. im Operations seinen Job verlieren wird. Mit diesen Einsparungen kann er seinen aufgepumten Wasserkopf SIX International weiterhin fianzieren. SIX Intl. hat noch keine nennenswerten Kunden acquiriert. Das einzige Wachstum verzeichnen die im Headcount. Ich glaube, es läuft darauf hinaus, die Qualität der Dienstleistungen durch diese Einsparungen soweit zu schwächen, dass man den ganzen Laden getrost schliessen kann und die Kunden die Assets der Clearstream übertragen müssen, wo bereits eine neue „Herausforderung“ auf ihn wartet.

  18. Der Wechsel von Goldman Sachs zu Six tönt ähnlich berauschend wie jener von Namensvetter Max von Kuoni zu Vögele und VP Bank.

  19. Der ganzer Konzern ist in Schieflage gereaten, wie mir ein Indsider kürzlich berichtete. Vor allem bein der SIX Financial Information soll es ganz schlimm sein. Inkompetentes Topmanagement, schlecht geplante und gemanagte Projekte, verunsicherte (arbeitende!) Basis, etc., etc.

  20. Na ja, letztens suchten sie eine Fachperson mit mindestens drei Abschlüssen und über 10jähriger Berufserfahrung – und wollten dafür 140K bezahlen. So attraktiv ist SIX auch wieder nicht…

  21. Six Group scheint mir outside-in kein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Einerseits gibt es dort sehr viel geballte Erfahrung, andererseits wenig Dynamik und Platz für neue Ideen (=jüngere Leute). Und wenn dann einmal solche Dynamik entsteht, wird sie in der Regel vom uneinigen VR zurückgebunden. In einem solchen Umfeld kann kaum Unternehmertum entstehen. IMHO, of course..

    • …meine Erfahrung nach drei McKinsey Vorgesetzten: operativ sehr schwach aber dafür verdrehen sie gekonnt. Hervorragende Strategen aber umsetzen können sie nichts.