J. Bär: Schiffbruch am Bodensee mit CS-Crew

Privatbank entlässt Chef und Stellvertreter in Kreuzlingen: kaum Kunden von Konkurrenz mitgebracht.

Das Transferkarussell im Private Banking dreht. Dass es den Finanzhäusern oft nur Kosten bringt, zeigt das Beispiel von Julius Bär.

Die Zürcher Privatbank hat soeben in ihrer Filiale am Bodensee Tabula rasa gemacht. Sie stellte vor wenigen Tagen den Chef von Julius Bär Kreuzlingen und dessen Stellvertreter per sofort frei.

Ein Bär-Sprecher bestätigt den Vorgang. Der Ableger Kreuzlingen würde neu vom Leiter der Filiale St. Gallen aus betreut.

Kreuzlingen würde nicht geschlossen, betont der Bär-Mann. Der Standort sei Teil der Schweiz-Strategie mit einer flächendeckenden Präsenz im Heimmarkt.

Hinter der Doppel-Kündigung – die beiden betroffenen Privatbankiers sind noch bis Sommer auf der Payroll – stehen enttäuschende Zahlen.

Der Fall wirft ein Schlaglicht auf grosse Versprechen von Teamchefs, wenn sie zur Konkurrenz wechseln. Oft folgt darauf die Enttäuschung.

Daniel Geisselhardt, um den es hier geht, war über ein Jahrzehnt lang Chef des Private Bankings der Credit Suisse in Kreuzlingen.

Vor 4 Jahren wechselte er zusammen mit seiner Nummer 2 und weiteren rund 10 Vermögensverwaltern zu Konkurrentin Julius Bär.

Geisselhardt & Co. machten Bär einen „Business-Case“ schmackhaft. Man würde die Zürcher Privatbank zur neuen Private-Banking-Macht am Bodensee machen.

Bär biss an. „Kreuzlingen liegt in einer der dynamischsten Wachstumsregionen Europas, dem Dreiländereck Deutschland-Österreich-Schweiz, und birgt beträchtliches Potenzial für das Vermögensverwaltungsgeschäft“, liess sich Bär-Topshot Gian Rossi im Sommer 2010 zitieren.

Die Privatbank bezog mit Pauken und Trompeten eine Villa im Kreuzlinger Stadtzentrum. Zuvor wurde die Region am Bodensee vom Bär-Ableger St. Gallen aus betreut.

Nun ist ausser Spesen nichts gewesen. Die Kreuzlinger Villa bleibt zwar in Bär-Hand. Doch die Befehle kommen wieder wie zuvor aus der Ostschweizer Zentrale.

Bei Julius Bär spricht man von Courant normal. Trennungen von Spitzenkräften gehörten zum normalen „Performance Management“. Gehe die Rechnung nicht auf, dann würde man handeln.

Das Thema geht über den Einzelfall hinaus. Weil viele Privatbanken wegen ihrem Schwarzgeld unverkäuflich geworden sind, kommt es gehäuft statt zu Unternehmensdeals zu Personal-Transfern.

„Buy bankers, not banks“, lautet das Schlagwort. In den Chor eingestimmt hat zuletzt auch Vontobel-CEO Zeno Staub, der zuvor immer von einer Grossakquisition geträumt hatte.

Inzwischen hat Vontobel bei der Bank Rothschild, bei der HSBC Schweiz und bei weiteren Konkurrenten hochrangige und erfahrene Privat Bankers abgeworben.

Das Gleiche machen andere. Die Raiffeisen-Tochter Notenstein Privatbank sorgte letztes Jahr für Aufsehen erregende Verpflichtungen grosser Teams von Safra Sarasin, UBS und anderen Häusern.

Julius Bär versuchte vor allem bei der Auflösung der direkten Konkurrentin Clariden Leu Coups zu landen. Mit einem Middle-East-Team gelang das zum Teil.

Zumindest auf dem Papier. Ob allerdings die hochgelobte Equipe im hart umkämpften Markt am Golf die nötigen Kundengelder vom alten Ort zu Bär mitgebracht hat, ist offen.

Die Pleite am Bodensee zeigt, wie schwierig es ist, Kunden loszueisen und mitzunehmen – selbst in Umbruchzeiten wie diesen.

Im Unterschied zum amerikanischen Broker-Modell, bei dem die Kunden mit ihren langjährigen Beratern von Bank zu Bank ziehen, liegt die Loyalität im Schweizer Modell bei den Instituten.

„Sticky money“ ist das Thema. Die Vermögen bleiben bei der bisherigen Bank kleben.

Das mag mit der Mühsal zusammenhängen, die ein Wechsel zur Konkurrenz für die Kunden mitbringt.

Im verschärften Wettbewerb kommt es dabei zu Auswüchsen. Die Deutsche Bank Schweiz zögerte die Freigabe von Kundengeldern an die LGT, wo ein Ex-Team gelandet war, wochenlang hinaus.

Ein weiterer Grund sind die Kunden selbst. Oft scheuen sie einen Wechsel.

Entweder ist ihr Geld immer noch unversteuert, was einen Transfer zu einem renommierten Institut schwierig macht. Oder ihr Vermögen sitzt in Strukturen fest, die einen raschen Abzug verunmöglichen.

Die Rechnung zahlt die neue Bank. Sie nimmt teure Leute auf ihre Payroll, ohne Sicherheit zu haben, dass die Investition aufgehen wird.

Weil viele Banken um die Söldner-Truppen buhlen, steigt deren Marktpreis. Insider sprechen oft von garantierten Boni über mehrere Jahre.

Wenn sich abzeichnet, dass das Kalkül nicht aufgeht, springen die Private Banker manchmal zum nächsten Arbeitgeber. Das Karussell dreht eine nächste Runde.

Den Kreuzlingen-Chefs von Julius Bär gelang der Absprung nicht. Sie sind fürs Erste aus dem Spiel.

Kommentare

Kommentieren

Ihre E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht. Benötigte Felder sind markiert. *

  1. Ihr, die das liest. Ihr tut mir leid…..immer noch auf der bank, obwohl ihr weg sein muesstet………….don’t tell me ihr findet nichts. Ihr seid faul und verwoehnt….. Good luck.

    • Hääääääääää? Noch selten einen dooferen Kommentar gelesen und davon gibts ja bekanntlich viele!

  2. Natürlich ist Ihre Behauptung anl. der weiter unten erwähnten Gerichtsverhandlung zutreffend, dass nämlich sämtliche Kommentare auf dieser Plattform von ein und derselben Person stammen:

    Eigentlich gibt es nur wenige Differenzen zwischen einigen Bankern mit ihren krummen Geschäften und gewissen Rechtsverdrehern.

  3. Mir ist auch schon folgendes passiert:
    Es hiess, die GL hat beschlossen, dass das mittlere und untere Kader zugunsten der Mitarbeiter auf Gehaltserhöhungen verzichtet. Einige Zeit später erfuhr ich von einem GL-Mitglied, dass damals die GL dicke Boni verteilte zulasten des Kaders! 🙁

    Generell gehen wir alle für unseren Lohn arbeiten. Wenn etwas Zulage, Bonus oder ähnliches drinliegt, sind wir zufrieden.
    Wenn es sich aber dergestalt verhält, dass man z.B. 200’000 Gehalt hat und jedes Jahr 600’000 oder mehr Boni, ist das Verhältnis falsch und das System krank, weil man den Wert der eigenen Arbeit verfälscht betrachtet. Und die Folge davon kennen wir nun alle zur Genüge.

    @ Bumbacher
    Richtig, so sollten alle abgestraft werden, die sich wie die BKB ZH verhalten. Wer einzig den Zweck verfolgt Kundengelder abzusaugen, muss von der Plattform genommen werden. Aber vorher noch Schadenersatz leisten müssen!

  4. Der Bauer und sein Vieh, das jeden Tag gemolken werden will. Und jedes Mal, wenn diese gierigen Nomaden weiter ziehen, haben sie weniger dumme Kunden im Gepäck. Wenigstens das.

  5. Ich frage mich, warum bei so einem unprofessionellen, eigennützigen Theater überhaupt noch ein Kunde sein Geld zu einer Bank in der Schweiz bringen sollte.

  6. Sich selber gut verkaufen ist alles. Bezahlen tun diese hohen Kosten dieser angeblichen Superstars, die dann doch nichts bringen all die langjährigen loyalen und verlässlichen Mitarbeiter der jeweiligen Banken. Die haben oft sehr gut gearbeitet aber bei den Bonusgesprächen heisst es dann. Du hast gut gearbeitet aber wir müssen auch das Bild der Gesamtbank sehen (sprich Du musst halt auch für die hohen Kosten dieser Auswüchse mitbezahlen !) und so kommt es, dass man selber bei sehr guten Resultaten einen tieferen Bonus bekommt als im Vorjahr. Die GL, die damals die Entscheide getroffen hat bekommt aber praktisch immer einen höheren Bonus obwohl sie diese Kosten letztlich verursacht hat.

  7. „Sticky money“?

    Es gibt auch Ausnahmen von dieser Regel.

    Anl. einer 5stündigen Gerichtsverhandlung im BG Zürich am 12.2.14 erklärte der langjährige Leiter von BKB Private Banking Zürich, dass die einst 8 Mrd. AuM welche dieser Ableger der Basler Skandalbank im Stockerhof in Zürich verwaltete, auf heute mikrige 700 Mio zusammengeschrumpft sind.

  8. … und in St. Gallen wurde – mangels Erfolg – in den letzten Jahren bei Bär auch regelmässig rotiert und entlassen. Das Abenteuer Ostschweiz wird die Bank einiges gekostet haben.

    • Ist klar, in den Ostschweiz gibt es halt die Notenstein, darum ist es für Julius Bär so schwierig.