Jede Bank oder Unternehmung sollte einen“Innovations-Katalysator“ einbeziehen, der Verwaltungsrat und Geschäftsleitung zur Seite steht, mit Fragen herausfordert und auch Lösungsansätze aufzeigt.
So kann die Zukunft des Geschäftsmodells eines Unternehmens effektiv hinterfragt und gegebenenfalls eine zeitgemässere Unternehmenspolitik eingeleitet werden.
Auch die Investoren werden das Aufzeigen neuer Wege und Lösungsansätze schätzen, weil diese dazu beitragen, langfristig und nachhaltig den Unternehmenswert zu steigern.
Der Katalysator muss kreativ, innovativ, spezialisiert, flexibel und lösungsorientiert sein und diesbezügliche Kompetenzen einbringen, wenn er kritisch Geschäftsmodelle auf höchster Instanz hinterfragt.
Sein Leistungsausweis und seine Expertise bestätigen und unterstreichen die erwähnten Eigenschaften. Dass ein branchenerfahrener Experte einbezogen wird, ist von Vorteil, aber nicht zwingend erforderlich.
Mit dem Katalysator wird eine moderne Unternehmenskultur gefördert, bei der keine Frage tabu sein sollte und eine Vision eines Neubeginns gestattet ist.
Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Katalysator viele nicht-lineare Erfahrungen mitbringt, da sich dadurch auch die Chancen für unkonventionelle Lösungen und Ideen automatisch erhöhen.
Wenn nur lineare Erfahrungen eingebracht werden, ist es schwierig, aus dem Dilemma des linearen Lösungsansatzes auszubrechen. Mit anderen Worten: Ein Hufschmied wird alle Probleme mit Hammer und Amboss lösen wollen und ein Programmierer mit einem Programm.
Stattdessen sollte gemäss diesem Bildnis ein Programmierer auch einmal einen Hammer benutzt haben – und vor allem in seiner Problemlösungsfindung auch berücksichtigen.
Alle grossen Unternehmen wenden eine Corporate Governance (Grundsätze der Unternehmensführung) an, die vereinfacht als Leitungs- und Überwachungs-Grundsätze eines Unternehmens zu verstehen sind.
Dazu gehört auch, dass ein Unternehmen ständig bestrebt sein muss, Mehrwert für alle Beteiligten – Kunden, Unternehmen, Mitarbeiter und Aktionäre – zu erzeugen und somit die Zukunft des Unternehmens nachhaltig zu sichern.
Die Qualität der Corporate Governance wird durch den Katalysator wegen seiner Unabhängigkeit und Rolle des Hinterfragens qualitativ gestärkt – ein weiterer Vorteil des Katalysators.
Die grossen Herausforderungen, die aus dem starken globalen Wettbewerb und den sich ständig verändernden regulatorischen Gesetzgebungen entstehen, gehen weit über den traditionellen Verantwortungsbereich und das fachliche Wissen der Spitze hinaus.
Genau hier können der Katalysator oder auch ein Beirat für Banken und Unternehmen höhere Erwartungen erfüllen.
Man darf aber die beiden Institutionen – Katalysator und Beirat – nicht mit einer üblicherweise eingesetzten klassischen Beratungsfirma wie McKinsey oder Bain verwechseln, da deren Rolle nicht die eines unabhängigen Innovations-Katalysators ist.
Dass Beratungsfirmen nicht unbedingt die besten Innovatoren sind, darauf weist auch Duff McDonald in seinem Buch „The Firm“ hin.
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Sylvia Hahn, Advisoryboard-Spezialistin und Präsidentin von sY-co Business Services, beschreibt den Beirat und dessen Aufgabe so: „Ein Beirat besteht in der Regel aus mehreren unabhängigen Experten, die ein Unternehmen zu strategisch relevanten Fragestellungen beraten. So erhält das Unternehmen fachlich fundierte Empfehlungen, wobei die Entscheidungsgewalt beim Unternehmen bleibt.“
Es gibt klare Vorzüge für die jeweiligen Ansätze – Katalysator oder Beirat – bei der Unterstützung der Unternehmensleitung.
Die entscheidenden Vorteile des Katalysators sind die grössere Kraft und Effizienz der schnellen Entscheidungsfindung, weil nur ein Experte – und nicht wie im Beirat eine Gruppe von Experten – involviert ist, bei gleichzeitig grösserer Kosteneffizienz.
Im Unterschied zur klassischen Funktion eines Beirats zeigt der Katalysator aber nicht nur Lösungsansätze auf, sondern trägt auch zu deren Umsetzung bei.
Es ist zu betonen, dass die Aufgabe des Katalysators und des Beirats auch darin besteht, unangenehme Fragen zu stellen.
Oft wird die sich stellende Schlüsselfrage sein, wieso die Kunden zu dieser Bank oder diesem Unternehmen und nicht zur Konkurrenz gehen sollen.
Es gibt vereinfachend nur zwei Ausrichtungen des Geschäftsmodells für den Katalysator – und damit wird auch aufgezeigt, wo die Zukunft des Unternehmens liegt.
Der Katalysator wird folglich mit seinen Fragen herausfinden müssen, ob die Bank etwa das „Massen-Geschäftsmodell“ oder das „Vorsprungs-Geschäftsmodell“ verfolgt oder beides.
Beim Massen-Geschäftsmodell ist die gebotene Leistung meistens nur durchschnittlich. Dies lässt sich nur dann weiterhin verantworten, wenn über die Skaleneffekte (Economies of Scale) die Masse ausreicht, um Geld zu verdienen.
Es ist ein Weg, der auch viel Können und Effizienz voraussetzt, weil mit wenig Vorsprung zur Konkurrenz viel herauszuholen ist.
Das Vorsprungs-Geschäftsmodell ist durch den Wettbewerbsvorsprung in Form von herausragenden Leistungen gegenüber der Konkurrenz geprägt. Die hierfür zuständigen Geschäftsbereiche sind oft relativ klein innerhalb der Organisationsstruktur und noch sehr unternehmerisch denkend und handelnd.
Hier wird wahrscheinlich eher die Frage gestellt, wie können wir uns an der Spitze halten und vielleicht unseren Vorsprung ausbauen.
Innovation ist in beiden Fällen – Masse oder Vorsprung – gefragt, aber beim Vorsprung von herausragender Bedeutung.
Innovation in Verbindung mit Vorschlägen zur Neuausrichtung und zu Veränderungen können von einer Person oder einer sehr kleinen Gruppe kommen, die Umsetzung kann dann mit einer anderen, unter Umständen grösseren internen Gruppe oder mit einem von extern beigezogenen Projektleiter erfolgen.
Die Geschäftsleitung muss sich zuerst die Frage stellen, ob sie mit der Masse oder mit Vorsprung Geld verdienen will – oder sogar mit beiden. Mit einer neuen Ausrichtung kommt die Katharsis (Bereinigung) in Gestalt einer Umstrukturierung.
Der Katalysator strebt dann immer eine neue Positionierung und eine Anpassung an Geschäftsmodelle und Visionen an, die sogar neue Stellen schaffen können und zukunftsorientierter sind.
Bei vielen Unternehmen ist der Stellenabbau im Zuge der Effizienzsteigerung das Resultat der Vernachlässigung neuer Wege – eine weniger wünschenswertere Alternative.
Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass Innovationen und Umsetzung aus der gleichen Quelle respektive von den gleichen Gruppierungen kommen müssen. Diese sollten aber vorzugshalber zusammenarbeiten, um die Chancen eines Erfolgs zu erhöhen.
Der Katalysator und das Umsetzungsteam profitieren gegenseitig von der Denkweise und Vorgehensweise der anderen Seite. Dadurch erhöhen sich automatisch die Chancen auf Erfolg.
Eins und eins macht hier drei.
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Aristoteles
Interessanter und plausibler Ansatz, wobei ich mich frage, inwiefern Beiräte und Advisory Boards in einer so eng vernetzten Wirtschaft wie der schweizerischen tatsächlich unabhängig und kritikfähig sein können, ohne dass Interessenkonflikte auftreten.