Banking 2025 – Differenzierte Geschäftsmodelle nötig

Eine Kurzanalyse des Bankensektors zeigt in den letzten fünf Jahren doch erstaunliche Resultate. Das kundeninduzierte Geschäftsvolumen (Aktiv-, Passivgelder und Depotvolumen) ist um fast 25% gestiegen und bewegt sich Ende 2014 bei rund 9 Milliarden Franken. Über diesen Zeithorizont stammen mehr oder weniger konstant 53% der Volumen von Kunden mit Domizil Inland.

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Die wesentlichen Bilanz- und Depotwerte der inländischen Geschäftsvolumen stiegen allein im letzten Jahr um fast 7%, wobei das Geschäft mit institutionellen Kunden überproportional wächst. In einem Land mit durchschnittlichen Wachstumsraten des BIP von jährlich 1,5% eine ausserordentliche Wachstumsbranche.

Die einzelnen Resultate auf Ebene Erfolgsrechnung zeigen ein etwas differenzierteres Bild. Der Gesamtertrag der Branche wurde – dank Volumen- und Effizienzsteigerungen – über den betrachteten Fünfjahreshorizont mit rund 61 Milliarden in etwa gehalten und der absolute Bruttogewinn der Branche konnte um rund 10% auf 21 Milliarden verbessert werden.

Auf Ebene der effektiven Jahresgewinne (Bruttogewinn nach Abschreibungen und Wertberichtigungen) schlägt jedoch die Volatilität der einzelnen Geschäftsmodelle voll durch. Die Gruppe der Kantonalbanken, Regionalbanken und Raiffeisenbanken weist konstant gute Gewinne aus und bewegt sich bei der Cost-Income-Ratio nach wie vor im Bereich von 50% bis 60%.

Die beiden Grossbanken und die übrigen Banken (vor allem in- und ausländische Privatbanken) weisen nicht nur grosse Schwankungen, sondern in einzelnen Jahren zum Teil massive Verluste durch Wertberichtigungen und Abschreibungen aus (Quelle der einzelnen Zahlen: SNB).

Innovative Geschäftsmodelle dringen nun zusätzlich in die traditionelle Bankenwelt ein. Dazu zählen Online-Geschäftsmodelle (Swissquote, Hypomat, Investomat) oder Anbieter von einzelnen Dienstleistungen aus einer sich aufbrechenden Wertschöpfungskette (Comparis, Moneypark, Hypoplus) sowie Hybridmodelle (VZ Vermögenszentrum mit „unabhängiger Beratung“, jedoch eigenen Bank- und Versicherungsleistungen).

Aus anderen Branchen bringen vor allem disruptive Strategien erfolgreiche technologie- und softwareinduzierte Geschäftsmodelle ein: Uber als Konkurrenz zu traditionellen Taxiunternehmen, Airbnb als Konkurrenz zu traditionellen Hotels oder Zalando mit über 300 Millionen Franken Umsatz in der Schweiz, und das ohne physische Präsenz.

Trotz „Klagen auf hohem Niveau“ können die Schweizer Banken noch immer von fast „asiatischen“ Wachstumsraten der Geschäftsvolumen sowie einem hohen Ertragspotenzial profitieren. Es zeigt sich, dass nicht alle Geschäftsmodelle gleich erfolgreich sind, einzelne Banken ziehen sich vom Markt zurück oder einzelne Geschäftsbereiche werden von erfolgreichen Instituten gekauft. Die Branche steht erst am Anfang eines tiefgreifenden Transformationsprozesses.

Was aber sind die Treiber der Transformation?

Der Markt wird von einer Vielfalt von Veränderungen tangiert. Für die Finanzbranche sind im Wesentlichen fünf Einflussfaktoren bei der Neuausrichtung der Strategie von Relevanz.

Härtere finanzielle Rahmenbedingungen: Die Zinsmargen in der Schweiz sind seit 2007 um 50 Basispunkte gesunken (Quelle: SNB). Die Negativzinsen stellen die Branche vor neue Herausforderungen und im Wertschriftenkommissionsgeschäft zeigt der Trend ebenfalls nach unten. Diese Margenschmälerung konnte die Branche – vereinfacht dargestellt – in den letzten Jahren durch Volumen- und Effizienzsteigerungen mehr als auffangen.

Informierte und anspruchsvollere Kunden: Auch in Zukunft wird es „den Kunden“ nicht geben. Allem Wandel zum Trotz müssen Geschäftsmodelle auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse und ein technologieinduziertes neues Kundenverhalten (Finanz-Know-how und Finanzbedarf, Kanalaffinität, Komfortanforderungen) ausgerichtet werden.

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Technologische Entwicklungen: Neue Möglichkeiten aus der Vielzahl der Fintech- Initiativen, aber auch durch die konsequentere Nutzung von Omnikanal-Funktionalitäten und Effizienzverbesserungen. Im Geschäftsleben zusehends verbreitete Kommunikationstechnologien (Skype, Lync oder ähnliche Möglichkeiten) sind auch in der Kommunikation mit den Kunden zu berücksichtigen.

Regulatorische Rahmenbedingungen: Die heutigen und noch kommenden Anforderungen von nationalen und internationalen Regulatoren und Beeinflussern (FIDLEG, AIA) zwingen Banken respektive Anbietern einzelner Finanzdienstleistungen sich – je nach Potenzial und Grösse – neu auszurichten.

Neue Konkurrenten: Innovative Mitbewerber innerhalb und ausserhalb der traditionellen Banken werden die Spielregeln im Banking neu festlegen, was zu einem weiteren Druck auf die Margen führen wird. Neue – heute noch vielfach belächelte – Anbieter werden in Zukunft Marktanteile und Dimensionen erreichen, die für einzelne traditionelle Institute zu substanziellen Gewinnrückgängen führen können.

Obwohl noch viele Institute – insbesondere klassische Retailbanken – sehr gute Kennzahlen ausweisen, ist eine Neuausrichtung auf die Zukunft angesagt. Ein auf die eigenen Stärken fokussiertes, adaptiertes und differenziertes Geschäftsmodell ist gefordert. Die klassische Bank, die „alles für Alle“ anbietet, wird es in Zukunft nicht mehr geben.

Zunächst die gute Nachricht vorweg. Die grundlegenden Finanzbedürfnisse der Kunden werden auch in Zukunft bestehen bleiben. Auf den Punkt gebracht wird es 2025 nach wie vor um die Grundfunktionen Zahlen, Sparen, Anlegen-Vorsorgen, Finanzieren und Absichern gehen. Die Befriedigung dieser (Finanz-)Bedürfnisse und die Art und Weise der Interaktion zwischen Kunde und Bank werden jedoch individualisierter und stärker technologiegetrieben erfolgen.

Drei Beispiele dazu.

Zahlungsverkehr: Durch den Einfluss der Onlinekanalfunktionalitäten, von Kredit-, Debit- und Prepaidkarten, von neuen Währungen (Bitcoins) sowie von neuen Technologien (Chipkarten, Near Field Communication, Mobile) entstehen innovative Angebote und neue Geschäftsmöglichkeiten. Die künftigen Rollen von Apple, Google, Microsoft oder auch Telecoms gilt es im Auge zu behalten.

Finanzierung von Start-ups oder Hypotheken: Das heutige Umfeld erlaubt es jungen Firmen, die „Anschubfinanzierung“ via Crowdfunding – unter Nutzung der heute vorhandenen Zahlungsinstrumente – auch ausserhalb des traditionellen Bankensystems sicherzustellen. In der Schweiz ist die Basellandschaftliche Kantonalbank auf diesem Gebiet selbst aktiv geworden. Daneben wird Crowdfunding auch bereits im Spar- und Hypothekarbereich eingesetzt (lovefruitful.com).

Online-Hypotheken: Diese Geschäftsmodelle beginnen die Bedeutung der einzelnen Player entlang der Wertschöpfungskette neu zu definieren. Die Folge ist eine Intensivierung des Wettbewerbs, eine grössere Transparenz und Angebotsvielfalt sowie ein weiterer Druck auf die Margen.

Die Art und Weise des Kundendialogs sowie das Kundenbeziehungsmanagement sind dem neuen Umfeld (Social Media, Omnikanal-Management, Kommunikationsverhalten und Präferenzen der Kunden) anzupassen und das eigene Profil und die Wahrnehmung bei den Kunden ist zu schärfen. Zudem wird der Verkauf durch neue Intermediäre und neue Anbieter vielfältiger, was wiederum einen Einfluss auf die künftige strategische Ausrichtung und die notwendige Intensivierung des Vertriebs bei den Banken haben wird.

Aus strategischer Sicht ist wichtig, dass die neuen Geschäftsmodelle auch einen entsprechenden Business Case ausweisen können. Ob unter dieser Optik beispielsweise das immer wieder erwähnte Modell der Fidor Bank dazu gehört, kann bezweifelt werden.

Die Erarbeitung der Geschäftsmodelle für das Banking 2025 wird aufgrund der vielfältigen Treiber und Gestaltungsmöglichkeiten wesentlich anspruchsvoller. Die Finanzbedürfnisse der Bankkunden werden auf vielfältigere Weise und teilweise unter Ausklammerung des klassischen Bankenkanals (Crowd Funding oder Crowd Saving) befriedigt.

Eine Differenzierung und Individualisierung innerhalb der klassischen Kundensegment-/Produktmatrix sowie unter Berücksichtigung omnikanal-spezifischer, technologischer Möglichkeiten und der Wertschöpfungstiefe ist gefordert.

Relationship Banking 2025 wird – bei einer zunehmenden Anzahl von Kundensegmenten – auf der gesamten Klaviatur der Vertriebskanäle (persönlich bis virtuell) stattfinden.

Was heisst das alles für dei künftigen Geschäftsmodell? Für die einzelnen Institute gilt es, sich auf die Zukunft auszurichten, die Geschäftsmodelle anzupassen und die Transformation auf allen Ebenen der Unternehmung aktiv anzugehen. Dabei sind die einzelnen Dimensionen, beispielsweise im Rahmen des Balanced-Scorecard-Ansatzes (Finanzsituation, Markt-/Kunden, Prozesse/Infrastruktur, Mitarbeiter/Know-how) zu berücksichtigen.

Eine Auseinandersetzung mit den strategischen Themenbereichen wie Wettbewerbsarenen, künftigen Geschäftsfeldern, neuen Wachstums- und Ertragspotenzialen wie auch Effizienz- und Effektivitätssteigerungen sowie nicht zuletzt auch den daraus resultierenden Risiken steht im Fokus bei der Erarbeitung von strategischen Optionen.

Die Denkansätze für künftige Geschäftsmodelle sind auf die Möglichkeiten sowie Stärken und Schwächen eines einzelnen Institutes abzustimmen. Dabei muss der Wille zur Transformation von allen Entscheidungsgremien mitgetragen werden, was erfahrungsgemäss leider oft erst dann der Fall ist, wenn die Bank bereits in einer Krise steckt.

Eine differenzierte Kundenausrichtung bleibt der Schlüssel für den künftigen Geschäftserfolg. Darin sind implizit die Fragestellungen enthalten, welche Kundensegmente und Kundentypen sowie welches Preis-/Leistungsangebot in Zukunft im Fokus stehen sollen. Zudem müssen im Wesentlichen die folgenden Stossrichtungen (nicht abschliessende Aufzählung) geprüft werden.

Finanzintermediär: Werden Finanzgeschäfte nur noch vermittelt und die einzelnen Leistungen von unterschiedlichen Finanzdienstleistern bezogen (Modellansatz Comparis, Moneypark oder smava.de).

Finanzintermediär und Leistungsanbieter: Wird neben dem eigenen Leistungsangebot noch bewusster die Geschäftsvermittlung an externe Finanzdienstleister als strategische Ausrichtung angestrebt (Modellansatz VZ, jedoch für eine klassische Bank mit umgekehrter Stossrichtung in Richtung Finanzintermediär).

Reine Online-Bank mit innovativem Preis-Leistungs-Mix: Es werden nur noch Online-Banking-Dienstleistungen für einzelne Kundensegmente und Dienstleistungsbereiche angeboten. Diese Strategie kann in Reinkultur umgesetzt werden oder auch parallel zum traditionellen Geschäftsmodell über eine neue Tochtergesellschaft bzw. einen separaten Brand (Modell Swissquote oder Hypomat/Investomat der Glarner Kantonalbank).

Fokussierte Omnikanal-Bank: Für viele klassische Banken wird die konsequente Ausrichtung auf ein Omnikanal-Angebot ein prüfenswerter Weg sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch diese Stossrichtung hohe Anforderungen an die prozessualen und kanalspezifischen Fähigkeiten und das Investitionspotenzial stellt.

Klassische Bank: Stellt sich schliesslich die Frage, ob die klassische, primär standortbasierte Retailbank oder Private Bank mittel- und längerfristig eine Überlebenschance hat und welche strategischen Weichenstellungen auch in diesen Geschäftsmodellen anzugehen sind.

Zur Erarbeitung der Strategie der Zukunft empfiehlt es sich in der Regel, einen ausgewiesenen Berater mit entsprechendem Track Record beizuziehen. Ein klar strukturierter Strategieprozess hilft dabei, systematisch die richtigen Fragen zu stellen und die strategischen Optionen umfassend zu diskutieren.

Sind die Entscheide für die Zukunft auf Ebene Geschäftsleitung und Verwaltungsrat gefällt, beginnt ein anspruchsvoller Entwicklungs- und Transformationsprozess, der von allen Hierarchiestufen und Mitarbeitenden eine hohe Motivation und Innovationsbereitschaft sowie den Willen zu Veränderungen erfordert. In unterschiedlichen Dimensionen gilt es Veränderungen proaktiv anzugehen und innovative Lösungen einzuführen.

Finanzielle Dimension: Konsistenter Businessplan und darauf aufbauend Sicherstellen der notwendigen Finanzierung für die geplanten Veränderungen, was je nach Lösungsansatz hohe Investitionen erfordert.

Markt- und Kundendimension: Fokus auf die richtigen Kundensegmente und Kundentypen, kreative Gestaltung des Preis-Leistungs-Mixes (inklusive Bestimmung der preispolitischen Positionierung), Massnahmen zur Orchestrierung der Omnikanal-Kommunikation sowie der Systematisierung und Professionalisierung der Vertriebsaktivitäten.

Prozess- und Infrastrukturdimension: Spezifizierung der Kernprozesse und der für die effiziente Abwicklung notwendigen Infrastruktur und Informatik. Auch wenn hier viele Aufgaben ausgelagert werden können, muss das Management die einzelnen Stossrichtungen strategiekonsistent steuern.

Know-how- und Mitarbeiterdimension: Massiv veränderte Geschäftsmodelle werden auch ganz neue Anforderungen an das Wissen und die Profile der Mitarbeitenden stellen. Dieser Change-Prozess muss konsequent gesteuert und begleitet werden, was leider auch zu Veränderungen bei den Mitarbeitenden führen kann.

Fazit: Die noch sehr guten Kennzahlen der Schweizer Banken täuschen über die Dringlichkeit der strategischen Auseinandersetzung mit der Zukunft hinweg. Die Finanzbranche wird sich in Zukunft – wie übrigens andere Branchen schon lange – auf viel schnellere Innovationszyklen einstellen müssen.

Für die einzelne Bank gilt es deshalb intensiv über die Zukunft sowie die eigene Position im Bankenumfeld 2025 zu diskutieren und bereits heute die richtigen Weichen zu stellen. Reine Strategie-Reviews genügen in diesem Umfeld kaum mehr. Eine umfassende Auseinandersetzung mit der Strategie der Zukunft ist gefordert.