Es gibt sie noch – die Banker, die kein Roboter ersetzen kann

Banker ist ein Beruf. Bankier eine Berufung. Oder eine Charakterangelegenheit, wie einst ein Bankier alter Schule sagte. „Vorsicht! Der Drink sieht seriös aus, ist es aber nicht – das ist wie bei den Bankiers“, wird Hans Vontobel in seiner Biografie zitiert.

Wie recht er haben sollte.

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„Banker sind faul, dumm und geldgierig“, warnte mich ein Teamleiter, bevor ich seinen Mitarbeitern die Vorzüge komplexer Nachfolgeplanungslösungen schmackhaft machen sollte. „Sagen Sie meinen Leuten, dass Sie selbst den administrativen Kram übernehmen. Und machen Sie eine Zeichnung! Aus Ihren abstrakten Folien kommen die nicht draus. Ach, und vergessen Sie nicht, die Provisionen zu highlighten!“ Kickbacks und Retrozessionen waren damals noch kein negativ besetztes Thema sondern das notwenige Schmiermittel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Der Teamleiter hatte damit auf einen Schlag das Bild zerstört, das ich vor meinem Einstieg in die Finanzwelt vom Private Banker hatte: Gesellschaftlich wie stilmässig versiert, charmant und immer perfekt gekleidet, identifiziert er sich hingebungsvoll mit seinem Kunden und dessen exklusiven Bedürfnissen. Selbstlos übernimmt er dessen Lebensstil, nur um feinfühlig auf die ausgefallensten Neigungen eingehen zu können.

Ich freute mich extrem auf den Wechsel von der zwar durchaus coolen, aber oft auch chaotischen, von Diven regierten Mode- in die Finanzindustrie mit ihren eleganten, zielstrebigen Powerleuten. „Mein“ Private Banker, wie ich ihn mir vorstellte, hatte nur nette Kunden mit Luxusproblemen, von denen ich das eine oder andere lösen durfte. Und zum Dank würde ich dann auf der Jacht ein Gläschen Champagner trinken und mich mit dem Private Banker und seiner Kundin über die Vorzüge von Louboutins und Bally-Leisten unterhalten. Damit hatte ich doch das Beste aus beiden Welten.

Ja, so stellte ich es mir vor. Und so war es auch. Ein paar Mal. Ohne die Jacht. Dafür mit viel Stil und ebenso grosszügigen wie dankbaren Gastgebern. Es gibt sie nämlich, die Vollblut-Private-Banker, die sogar ihre eigene für die Kunden-Beziehung aufs Spiel setzen. Die 24 Stunden erreichbar sind und die Grenzen von Berufs- und Privatleben, Frei- und Arbeitszeit gekonnt verwischen.

Ich habe wunderbare Menschen kennengelernt, die kein Roboter ersetzen kann. Auch solche, die mit der nötigen Distanz und dennoch engagiert ihre Kunden wie auch private Beziehungen managen. Und einige, mit denen ich gemeinsam die komplexesten Probleme ihrer Kunden lösen durfte und so zu einem wichtigen Bestandteil ihrer Dienstleistungspalette wurde. Fachliche Lücken füllten diese Private Banker gekonnt unter Beizug von Spezialisten, denen sie ebenso eloquent wie zuvorkommend einen Platz im Terminkalender und im Meeting mit ihren Klienten einräumten.

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Doch bald lernte ich auch andere Banker kennen, die sich nicht von einem typischen Beamten unterschieden. Inklusive weisser Socken, einer Aversion gegen alles Neue und einem Flair für Kaffeepausen, nach denen man die Uhr richten konnte. Fast wie Roboter. Allzu oft divergierten unsere Interessen, obwohl wir eigentlich dasselbe Ziel verfolgen sollten: den Kunden von seinen lösbaren Problemen zu befreien.

Zu meiner Zeit galt das Bankgeheimnis noch als in Stein gemeisselt, und als Berater konnte man auf den Schutz des Schweizer Rechtssystems zählen. Es gab interessante und legale Vermögens- und Nachfolgeplanungslösungen, mit denen man dem Kunden wie auch der Bank das Leben vereinfachen konnte. Doch der typische Private Banker liess mich in divaesker Art mit Lösungsvorschlägen für einen Kunden antanzen, um mich dann vor dem Meeting abzuwimmeln, weil er zuerst den bonusrelevanten Fonds verkaufen wollte.

Viele wollten die Lösungen nicht verstehen oder dem Kunden die Gebühren nicht zumuten. Oder eben nur gegen eine Gebühr, die ich dem Kunden nicht zumuten wollte. Oder es war ihnen schlicht zu kompliziert. Die Lösungen verkauften sich erst dann wie warme Weggli, wenn sie zu den Zielvorgaben gehörten. Das eingangs erwähnte Zitat des Teamleiters schien sich zumindest im letzten Punkt zu bewahrheiten.

Mit dem QI-Agreement  wurden Trusts und Stiftungen plötzlich sehr beliebt. Solange man keine „steuerneutrale“ US-Person dahinter versteckte. Solche Kunden galten damals noch als unproblematisch, zumindest solange sie keine US-Wertschriften im Depot hatten und nicht aktiv beraten wurden. Und diese Regeln durfte man auch nicht unter dem QIA umgehen. Die Weisungen waren klar. Trust- und Stiftungsspezialisten hatten sich ebenso daran zu halten wie die Banker.

Doch der Private Banker wollte natürlich den 5-er und das Weggli. Und schlau wie er war, kaufte er das Weggli einfach bei einem anderen, nicht weisungsgebundenen Bäcker. Es war eine wahre Goldgrube. Für die Bäcker wie auch für die Banker. Für ein paar Jahre. Bis ein paar Bäcker all das verloren, was man mit Geld nicht zurückkaufen kann. Und ein paar Banker ihre Jobs.

Und es kam noch schlimmer.

Plötzlich kamen ausgeklügelte Lebensversicherungslösungen in Mode, und die Banken begannen fleissig, an einem Plastikmodell zu basteln. Stiftungen waren für viele Kunden zu teuer. Also suchte man sich eine flexible Rechtsordnung und verkaufte von dort aus Plastikbecher für die affluente Kundschaft mit dem Aufkleber „Lebensversicherung“. Ich war skeptisch, bis ich eine Lösung entdeckte, wo auch drin war, was drauf stand. Bei der alle rechtlichen Parameter stimmten und die „funktionierte“, solange sie auch von allen Vertragspartnern respektiert und eingehalten wurden.

Das bedeutete Arbeit, Verstehen und Verständnis seitens Banker, Bank und nicht zuletzt dem Kunden. Solche komplexen Lösungen taugen nicht zur Massenproduktion, genauso wenig wie Trusts und Stiftungen. Dennoch wurden sie im grossen Stil auf den Markt geworfen. Plötzlich hatten alle Banker Zielvorgaben, die sie brav einhielten. Bis sie den Banken um die Ohren flogen – und wieder ein paar Banker rausflogen.

Das erwähnte Zitat traf nun auf eine ganze Industrie zu; zumindest auf die Institutionen, welche dachten, man könne in Plastikbechern heissen Kaffee servieren.

Neulich sass ich am Dinner neben einem Private Banker. Er wusste nicht, dass ich ihn kenne, und stellte sich als Kunstberater vor. Nach einer angeregten Diskussion über die hohe Kunst des Verkaufens gab er bedauernd zu, zum Produkteverkäufer verkommen zu sein. Für Beratung habe er keine Zeit. „Für mich ist ein Kunde nur noch eine prozentuale Grössenordnung, die besagt, wie viel ich an ihm verdienen muss.“ Resigniert fügte er hinzu: „Der Bankier ist ausgestorben und der Banker zum Schimpfwort mutiert.“

Banken werden für den allzu liberalen Umgang mit den rechtlichen Grenzen des Geldverdienens gebüsst, den Banken allzu nahestehende Anwälte riskieren die Partnerschaft, Treuhänder ihre Freiheit, Banken verschwinden vom Finanzerdboden, und die besten Banker bieten keinen Schutz vor schneeballsystematischen Betrügern. Liegt es am System oder an der Materie, die den Charakter verdirbt? Am Bonus, den der Banker vor Augen hat anstelle des Kundeninteresses?

Es ist die Frage nach dem Huhn und dem Ei.

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Den Bankier alter Schule als verantwortungsbewussten Vertrauten und Berater in allen Lebenslagen mag es vereinzelt noch geben. Doch die meisten Banker sind zu reinen Administratoren mutiert. Der Private Banker kümmert sich nicht mehr um die technische Vermögensverwaltung – er muss die Kunden-Beziehungen managen. Und die Erwartungen. Wenn der Kunde etwas wissen will, holt der Banker den Spezialisten. Wie im Spital. Der Kunde ist der Patient mit einem kränkelnden Bankkonto, das von Geschwüren und Gebühren zerfressen ist. Die Spezialisten können das Problem auch nicht lösen, nur es schönreden.

Wie neulich, als ich einen älteren Klienten zur Bank begleiten durfte. Da wurden wir vom Beziehungsmanager und dessen Spezialisten empfangen. Der Manager überliess das Reden dem Spezialisten. Das konnte der sehr schön. Und ganz hervorragend von meinen gezielten Fragen ablenken. Bis der Klient erklärte, was er vorhatte. Nämlich, die Verwaltung des Depots einem externen Vermögensverwalter zu übergeben. Weil er per Zufall herausgefunden hatte, dass ihm von der Portfoliorendite von 24% über die letzten zehn Jahre genau 3% geblieben sind. Der Rest ging an die Bank. Für Gebühren. Das wollte ihm irgendwie nicht einleuchten. Ebenso wenig wie die doppeldeutige Gebührentabelle.

Interessant war, wie rasch der Manager bereit war, von der Tabelle abzuweichen. Um seinen Kunden umzustimmen. Wirklich amüsant wurde es, als der Spezialist einen Hustenanfall bekam, nachdem mein Klient trotz Halbierung der Gebühren auf der externen Verwaltung beharrte. Was dann folgte, war fast schon slapstickmässig. Der Spezialist offerierte dem Kunden eine grenzwertig niedrige Gebühr – für ein Jahr. Danach müsse man dann natürlich wieder über normale Gebühren verhandeln.

Das war ungefähr so hilflos wie die Reaktion auf das grosse US-Aktienpaket, welches ich im Depot des Klienten entdeckte. Wieder ein kleiner Hustenanfall. Und bei beiden Bankern synchron verlegenes Zupfen an der Krawatte (vermutlich wird das in dem Seminar „Wie reagiere ich in schwierigen Kundensituationen“ gelehrt). Man dürfe nichts sagen. Beratung sei verboten. Wie kommt eine Bank aber überhaupt dazu, einem älteren Kunden ein substanzielles Paket an US-Direktanlagen ins Depot zu legen? Ohne ihn auf die Konsequenzen hinzuweisen? So ein Schreiben kam dann irgendwann, nachdem der Kunde auf meinen Rat hin die Liquidierung dieser Anlagen bereits angeordnet hatte.

Wo bleibt der Dienst am Kunden? Der ist heute nicht einfacher geworden im engen regulatorischen Korsett, das ein Mehrfaches an Administration verlangt. Im Gegenteil. Das System degradiert den Kunden zu einer Zahl, einem Prozentsatz, den es zu maximieren gilt. Der Mensch mit seinen Bedürfnissen steht nur noch in der edlen Werbung im Vordergrund.

Hans Vontobel kritisierte zu Recht diesen unheilvollen Drang nach Grösse, der wohl zu unserem heutigen fehlerhaften System führte. Ein Bankier kann Grenzen setzen für sich und das Unternehmen. Der Bankier erliegt nicht der Selbstüberschätzung, und er kennt die Grenzen zwischen Dein und Mein. Mit Hans Vontobel ist wohl einer der letzten grossen Bankiers gestorben.

Damit der Paradeplatz eine Zukunft hat, braucht es wieder Bankiers, die unternehmerisch denken, Risiken abwägen, differenzieren und Verantwortung übernehmen für den Kunden, ihre Bank und für ihr Handeln. Bankiers, die mit ihrem wertvollsten Kapital haften – ihrem Ruf und ihrem Gewissen.

Es gibt sie noch – die Banker, die kein Roboter ersetzen kann. Sie springen über alle Schatten, handeln weise vorausschauend und interpretieren Richtlinien differenziert. Einige, deren Kunden ich beraten durfte, haben die Zeichen erkannt und das Interesse der Kunden ebenso wahrgenommen wie ihre Verantwortung gegenüber ihrem Arbeitgeber.

Sie führten ihre Kunden innerhalb des engen rechtlichen Korsetts durch den Sturm, statt wie ihre Kollegen, die sie ungesteuert und mit verschlossenen Augen untergehen liessen. Sie sind die kleinen Stars, von denen niemand spricht, die aber von ihrem Arbeitgeber gehegt und gepflegt werden. Weil sie ihre Kunden in einem turbulenten Umfeld weitgehend schützen und damit behalten konnten. Sie leisten Dienst am Kunden und nicht nur nach Vorschrift. Sie sind innovativ und hangeln sich nicht von Kaffee- über die Mittagspause zum Feierabend. Sie sind eine neue Generation von Bankern, die noch nicht ausgelaugt und abgestellt ist.

Damit aber aus diesen Bankern auch wieder echte Bankiers hervorgehen, brauchen sie ein Umfeld, in dem die Parameter stimmen: eine kontinuierliche Ausbildung, höhere Fixlöhne für qualitativ bessere Arbeit und ein weniger bonusgeprägtes System. Und auch als Kunde wünsche ich mir wieder mehr individuelle Massarbeit anstelle ebenso undurchsichtiger wie unsinniger Produkte, an denen nur die Bank verdient. Ganz nach Hans Vontobels Devise: Klasse statt Masse.

Dina Casparis, „High Heels – Heisse Deals“, präsentiert ihren Roman am 28. Januar 2016 im Orell Füssli Kramhof in Zürich.