Die Macher des heutigen Digitaltags predigen den Segen der neuen Wirtschaftswelt. Das Beispiel der hochgelobten indischen Infosys und wie diese ihren Schweizer Consulting-Ableger versenkt, spricht eine andere Sprache.
Da wird sehenden Auges eine einst stolze Firma fallengelassen. Sturzflug, und keiner nimmt das Steuer in die Hand: Von einst 200 Mitarbeitern in Zürich-Kloten sind noch 70 übrig geblieben – und fast täglich werden es weniger.
Die grosse Infosys-Führung in Indien schaut dem Treiben zu, die Schweizer Chefs flüchten sich bei Anfragen in Nonsense-Schönfärberei. („We have a focused portfolio of clients in the market.“)
Fakt ist: Infosys Consultung war bis vor wenigen Jahren eine Perle, nun bräuchte sie wohl einen Sozialplan wegen Massenabbaus. Doch ein solcher existiert nicht, weil die Leute einfach davonlaufen – mit laufenden Projekten unter dem Arm. Keinen scheint’s zu kümmern.
Was ist passiert? Und was sagt das aus über die schöne neue Digitalwelt, die insbesondere die Finanzbranche umtreibt und jeden Mitarbeiter herausfordert?
Infosys ist eine der grössten indischen Informatik- und IT-Beratungs-Konzerne. Erfolgreich ist Infosys vor allem mit IT-Services für die Banken.
Daneben wollte sie auch im IT-Consulting eine grosse Nummer werden, so wie Deloitte und Accenture. In der Schweiz war die Infosys damit nirgends.
Das sollte sich ändern. Sie hatte ein Auge auf die Firma Lodestone geworfen. Diese war ein Vorzeigestück der hiesigen IT-Beratungs-Szene.
Ab 2005 war Lodestone von ihrem Gründer Ronald Hafner zu einem weltweit respektierten und erfolgreichen Tonangeber aufgebaut worden, mit Fokus rund um die deutsche SAP-Software.
Im Herbst 2012 kam es zum Deal. Zu was für einem: 330 Millionen Franken, entsprechend 350 Millionen Dollar, blätterten die Inder auf den Tisch, um die Schweizer Lodestone zu kaufen.
Laut Inside IT bekamen sie dafür 850 Mitarbeiter, „davon 750 SAP-Spezialisten“ und „über 200 Kunden weltweit“.
Lodestone wurde zum Herzstück des Infosys-Geschäftsbereichs Consulting. Gründer Hafner, den alle Ronnie nennen, wurde dessen Chef. Er erhoffte sich weitgehende Unabhängigkeit.
Es kam, wie es bei Grosskonzernen oft kommt. Anfang 2015 wurde die übernommene Lodestone, die bis dahin unter dem neuen Namen Infosys Lodestone weitgehend eigenständig geblieben war, in den Konzern integriert.
Zusammengelegt mit den Infosys Consulting-Aktivitäten, die nicht von Lodestone waren. Das neue Gebilde hatte nichts mehr mit der erworbenen Lodestone zu tun.
Nach dem Geldregen nix wie weg: Gründer Hafner, heute Deloitte (Bild: Deloitte)
Das führte zum Bruch. Hafner verliess die Infosys später, ihm folgten viele seiner alten Crew. Wohin? Zur Deloitte. Die blühte danach auf, vor allem ihr Banken-IT-Beratungsteam wurde zu einem neuen führenden Anbieter im Markt.
Derweil ging es mit der Infosys Consulting bergab. Vor allem in der Schweiz. Grosse, wichtige Kunden wie UBS und Julius Bär reden heute nicht mehr gut über die Infosys Consulting.
Deren Chef sieht das naturgemäss anders. „Strategically, we have invested in our new global center of expertise for power generation in Baden, AG“, meint ein Manager namens Roberto Busin, Chef von Infosys Consulting in Zürich-Kloten.
„We are starting with 54 new members. The authorities of Kanton Aargau have contributed with a substantial co-investment.“
Zum massiven Stellenabbau hält er sich bedeckt, um dann die nächste Salve von Marketing-Sätzen abzufeuern.
„Switzerland is one (of) the three cluster countries in Europe (next to UK and Germany) playing a strategic role in the Infosys Consulting eco-system“, meint der IT-Manager.
Die ganze Tristesse kam im September ans Tageslicht. Da lud die Geschäftsleitung von Infosys Consulting Schweiz zur „Summer Party“ ins Seehaus Herrliberg.
60 der rund 70 sich noch an Bord befindenden Mitarbeiter hatten sich laut einer Quelle angemeldet, 30 sind letztendlich erschienen, davon 20 aus dem Backoffice.
Effektive Kundenberater, die sich noch ans Fest bemühten? 10.
Der Niedergang der Infosys Consulting wirft ein Schlaglicht auf die Unvereinbarkeit von Schweizer und indischer Unternehmenskultur. Die Inder wollen aus Indien heraus kommandieren und verstehen nicht, wie die Schweizer ticken.
Das führt zu Frustration, unzufriedenen Kunden und flüchtenden Spezialisten. Die UBS zieht sich aus Indien zurück und baut Schweizer IT-Zentren auf. Die Zurich macht das Gleiche, die CS könnte folgen.
Die Krise in der Beratungsbranche mit Grössen wie Cognizant, Infosys, Tata Consulting und weiteren ist längst da. Die Verlierer sind aber zunächst die Schweizer Mitarbeiter und Berater.
Sie werden von ihren indischen Chefs oft als Arbeitnehmer zweiter Klasse behandelt – auf die noch verbleibenden Kundenprojekte setzen sie die indischen Berater an, nicht die Schweizer.
Diese sehen sich im eigenen Land zu benachteiligten Bürgern degradiert. Für viele von ihnen ist deshalb ein mit grossem Tamtam zelebrierter Digitaltag mehr Hohn als Freudenfest.
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Die beliebtesten Kommentare
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Ja, ja die Beratungskultur. Egal ob Indien oder andere Offshore-Beratungshäuser. Es ist ein Geschäft mit Menschen, Emotionen und Respekt. Hier sollte das Wir-Gefühl gelebt werden und nicht der Druck as soon as possible with Margin 🙈
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Both the article and its comments are equally interesting to read. Even for readers unfamiliar with the reality of today’s IT service providers, the presented views demonstrate the sensitivities around globalism and the classic forces at play in any M&A epic: money, success, pride and identity.
The perspectives of the article’s author and readers range from populist cultural-economic resentment to realistic acceptance or even sheer indifference.
Fact of the matter is that the landscape of Technology & Consulting has evolved drastically and constantly over the past 30 years: from the historic Big 5 Consulting/Accounting firms in the nineties to a completely different and diverse IT & Consulting landscape today. But the real question is not about Cheese Fondue vs. Curry, or Alps vs. Himalaya, that’s only easy distraction and reminiscing, often fueled by nostalgia.
There are two things relevant to this story that should be considered:
First: research from for example Forbes or Harvard Business Review indicates that between 70 and 90% of all M&A deals actually fail – assuming that success is a complete capitalization of each other’s strengths. Although these figures are not specific to the IT industry (could be higher or lower), the key message is: all parties involved are aware of the risks but they are also aware that a partial failure is also a partial success and can unequivocally lead to new and unexpected opportunities, evolution, re-invention and innovation. These second wave outcomes are not always easy to measure, yet can still be very valuable. Just like the strength of a Phoenix that is only unlocked after its initial destruction.Second: in brief, ‘Panta Rhei’ once again applies. Everything is in constant flow, nothing is forever cast in (lode)stone or consolidated. There is no purpose or use in resisting change that came about based on mutual intention and agreement, without other forces at play than plain economic laws. So even the most successful firms, the pearls and gemstones of any industry in any geographic location cannot fully master their own destiny or maintain a desired status quo forever. Their products or strategies might get outdated or obsolete one day, or their owners and founders might get a thirst for more…which is not always rewarded equally to all involved. Yet no matter is destroyed throughout the process, it will just flow elsewhere, or take a different shape. And that’s OK, it’s nature’s law and nature’s will.
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How much did I pay you again to write that article ?
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Why not hear the perspective from the Founder of Infosys himself, Narayana Murthy? He is speaking at the Asia Leaders Series forum at the Baur au Lac on 20.11.2018 at 18:00 – http://www.asiaseries.ch
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Infosys sees year’s 5th top-level exit: Global consulting head Toombs quits
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Das Hineinfunken von ausländischen Zentralen in einen fremden Markt wie den schweizerischen, kommt in verschiedenen Branchen immer wieder vor. Das ist wie eine Krankheit mit Rezidiven. Meist geht dabei viel Geld verloren, denn die Einmischungen sind oft unsinnig und nicht mehr gut zu machen. Ich habe solche Fälle in der Pharmabranche erlebt. Man sollte von einem klugen Manager in der Zentrale mindestens erwarten dürfen, dass er mit dem lokalen Management Kontakt hält bevor gehandelt wird. Leider oft Fehlanzeige.
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Die Devise in Asien. Wieso etwas erfinden und entwickeln wenn man es kopieren kann, oder im schlimmsten Fall kaufen und auf die eigenen Bedürfnisse anpassen tut! Ich bin mir ziemlich sicher dass das Know How ziemlich schnell nach Indien transportiert wurde und nun im asiatischen Markt erfolgreich eingesetzt wird… Was sind schon 300 Mio Europäer im Vergleich zu 3 Mia Asiaten?!?!
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ojah, it’s a very very big country with bullcarts on the ground and jumbojets in the air. tika.
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Playing a role. Rollenspiele. Humbug.
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„Die Inder wollen aus Indien heraus kommandieren und verstehen nicht, wie die Schweizer ticken.“
Interessant dabei: noch vor kurzem war es meist umgekehrt… -
Es begann in den 90ern, als in einer CH-Bank beschlossen wurde, Cracks aus Indien, zwecks „Hilfe bei der Umsetzung“ zu holen.
Nach wenigen Sitzungen forderten diese arrogant Konzeptänderungen. „Kannten“ unser Business und erklärten uns, wie es funktioniere und was zu tun sei. Es folgten drei Jahre Flop auf Flop weil die indischen Leute von weit oben gestützt wurden. Die indische Fraktion verstand es bestens, ihre Fehler und ihr Unverständnis gegenüber der CH-Kultur abzuschieben. Der zuständige CH’ler wurde geschasst. Ebenfalls mussten MA (CH, DE), die sich über die „spezielle inidische Art“ und die nicht passende Software mokierten, gehen.
Nach vier Jahren an Ort treten und wenigen Millionen herausgeworfenes Geld trennte man schliesslich von den Indern …
Die Sache kam anschliessend, zusammen mit SAP innert acht Monaten zum Laufen!-
Mag mich noch gut daran erinnern. Einer dieser arroganten tollen Burschenen war Bruno S.
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Da hat Herr Busin offenbar etwas falsch verstanden. Inder musst du für dich arbeiten lassen, und nicht für sie arbeiten.
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Was soll man dazu noch sagen…? Jeder weiss es niemand macht was… Marge ist alles! Schuld sind nicht die Inder sondern die schönen management Schulen a la HSG, LSE usw….. die lehren genau das!
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Genau das ist der Kern des Problems.
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Es scheint, dass die fähigen Schweizer Mitarbeiter schon lange mit Herrn Hafner das sinkende Schiff verlassen haben. Intelligente und leistungsfähig Mitarbeiter, unabhängig der Nationalität, kommen bei der Konkurrenz unter. Die unfähigen Manager des indischen Mutterhauses können nun den Schaden aufräumen. Also kein Grund für Panik hier!
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What goes must come down. Who cares?
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Inder? Zeit zum Davonrennen, wenn die auftauchen, egal wo! – Selbst den arabischen Mischlern und Mauschlern sind die zu gefaehrlich.
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Absolut einverstanden – man kann es nicht besser beschreiben !
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Dass sie 1.2 Mia Inder über einen Kamm scheren beschämt mich als Schweizer. Einige Indische Firmen hatten bereits das Sonntagsarbeitsverbot und 8h Arbeit / Tag, als die CH von all dem noch nichts gehört hatte.
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Die ganze Story passt zur History von Lodestone: Lodestone war ursprünglich PwC Consulting, das nach dem Sarbanes-Oxley Act von der PwC an IBM verkauft wurde (Trennung von Audit & Consulting). Bei IBM kam dieses Consulting nie richtig zum Fliegen, so dass Ronny Hafner das ganze Team (und Projekte) mitnahm und die Lodestone gründetet. Ich hatte auf einem Versicherungsprojekt mit Lodestone zu tun (2008). Schon damals war kein einziger Lodestone-Berater auf dem Projekt brauchbar. Ronny Hafner hat sicher einen guten Schnitt gemacht, als er Lodestone an Infosys verkaufte. Dass nun das Ganze auseinanderfällt ist nur die logische Konsequenz. Allerdings hat es doch überraschend lange gedauert.
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Hat bei IBM jemals eine inorganische Wachstumsstrategie in diesem Bereich funktioniert?
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„Sie werden von ihren indischen Chefs oft als Arbeitnehmer zweiter Klasse behandelt – sehen sich im eigenen Land zu benachteiligten Bürgern degradiert.“ Auf der anderen Seite meinen Bundesrat, Gewerkschaften, Economiesuisse, Kirchen, Amnesty Intern., SRF u.v.a..: NEIN zu „Schweizer Recht statt fremde Richter“. Nebenbei: Im Uno-Menschenrechtsrat sitzen 12 muslimische Länder, die die Forderung einer Abschaffung der Todesstrafe für Abtrünnige als Verstoss gegen ihre Selbstbestimmung ansehen.
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Es ist so weit. So genannte Manager mit ihren Outsourcing-, Offshoring-, Multikulti- und Diversity-Gebeten haben den IT-Werkplatz Schweiz für Einheimische zerstört. Und die von diesen Managern verursachte Kultur- und Sprachverwirrung muss (!) zum Scheitern von Projekten führen. Vergleiche Turmbau zu Babel mit der babylonischen Sprachverwirrung
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Leider stellt dieser Artikel eine sehr naive und realitätsfremde Darstellung der wirklichen Vorgänge dar.
Der Gründer beziehungsweise das Anfangsteam haben die Firma Lodestone quasi als Spin-off eines bestehenden Geschäftsbereiches von IBM beziehungsweise vorher PWC auf einem bereits bestehenden Geschäftsmodell und einer bestehenden Teamstruktur herausgelöst und weiterentwickelt. Schon damals gab es massive Dissonanzen und rechtliche Probleme, weil das natürlich nicht die feine Art ist.
Nachdem sie die Firma erfolgreich weiter entwickelt haben, haben die „Gründer“ Lodestone zu einem geeigneten Zeitpunkt schlichtweg zu einem guten Preis verkauft und persönlich ausgecasht (Stichwort „Abzocker“ ;-).
Danach hat sich der allgemein als sehr schwierig, arrogant und hochnäsig bekannte „Gründer“ mit der indischen Führung verkracht und ist gegangen (Stichwort „Mega-Ego“). Um sich zu rächen, hat er systematisch Mitarbeiter zu seinem neuen Arbeitgeber Deloitte abgeworben.
Im Ergebnis ist die tatsächlich damals viel grössere Firma nun sehr viel kleiner.
Allerdings scheint hier eher der umgekehrte Fall vorzuliegen: Schweizer haben die Inder über den Tisch gezogen, indem sie eine Firma teuer verkauft und sie danach systematisch zerstört haben. (Dass die Inder den Kulturraum oft nicht verstehen und sich ihrerseits naiv und ungeschickt verhalten, versteht sich von selbst, sonst wären sie ja auch nicht auf diesen teuren Grossdeal hereingefallen)
So etwas würde bei einer etwas breiter abgestützten, fundierteren Recherche jeden direkt „anspringen“ 😉
PS: die Firma Lodestone hat auch keine sonderlichen Innovationsbeiträge für den Werkplatz Schweiz geleistet, sondern die deutsche Standard-Software SAP in vielen Unternehmen implementiert als Dienstleistung. Somit ist diese Firma auch kein grandios tolles Beispiel für Schweizer Innovationskraft, sondern einfach nur für die unternehmerische Abzocke einzelner Gross-Egos im Kontext von bestehenden internationalen Grossunternehmen (IBM, PWC, Infosys)
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Herzlichen Dank für diese fundierte Analyse der Situation! Ihre Argumente sind sehr überzeugend! Chapeau.
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Als ehemaliger Partner von Lodestone kann ich den korrigierenden Beitrag mehr als unterstützen! Lodestone hat gut funktioniert, weil exzellente Talente und Teams zusammen gekauft wurden, Innovation seitens Hafner, Bauer, Ödman und Stein (die 4 Board Member und Abzocker) war nie zu spüren – es wurde eine bestehende Kundenbasis systematisch ausgelutscht und Lodestone dann mit Fake-Accounts zum Verkauf aufgehübscht. Die Inder sind wegen fehlender Kenntnisse von Markt und Beraterbranche darauf reingefallen. Etliche Beratungshäuser zuvor haben dankend abgewunken…
Ronnie hat da einen schönen Beitrag in die Feder diktiert, der leider komplett unkritisch übernommen wurde.
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die Klärung stimmt nahezu zu 100%. Das war jedem innerhalb der Firma, der offene Augen/Ohren hatte, bewusst und bekannt.
Deloitte/PWC/KPMG/ACN – im Endeffekt alles gleich mit unterschiedlichen Logos.
Der Teil mit der Rächung stimmt nur bedingt.
Es sind alle selber abgesprungen, da die Partner nur noch „da“ waren bis sie den restlichen Cash kriegen konnten. Die Deloittes dieser Welt sind nur zu gerne gekommen und haben abgeworben.
Alles danach hat nichts mehr viel mit Lodestone zu tun.
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Guten Morgen Herr Hässig
Ohne ö am Schluss liest sich der Satz besser.
Ab 2005 war diese von ihrem Gründer Ronald Hafner zu einem weltweit respektierten und erfolgreichen Tonangeber aufgebaut worden, mit Fokus rund um die deutsche SAP-Softwareö.
Freundliche Grüsse
Heinz Többen -
Immer Ärger mit den Indern. Die Situation kenne ich gut aus der CS. Ich begrüsse den Trend, die Arbeit wieder in die Schweiz zu holen.
Zwei so unterschiedliche Mentalitäten und Kulturen, das kann einfach nicht funktionieren. -
Ich würde nicht soweit gehen, die als Consultants zu bezeichnen. Das ist einfach ein Bodyshop für Change Sourcing und eine Drückerkolonne. Wie auch Capgemini, Cognizant, Tata, und auch weite Bereiche der Big-4, sowie Boutiqueanbieter wie Capco etc. Dominiert von eindimensionalen Zielsetzungen kaum in der Lage, holistische Lösungen zu entwickeln. Stattdessen gegenseitiger Futterneid, Intrigen und chronisch schlechte Work-/Life-Balance. Wem‘s gefällt…
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Manager, die Beratungsfirmen übernehmen, werden es nie verstehen: Sämtliche Assets gehen am Abend nach Hause.
Und bei kollabierenden Beratungsfirmen gibt es nur etwas: Raus, so schnell man kann. Möglichst zusammen mit den Kunden-Accounts.
Der neue Eigner reibt sich dann die Augen.
Leider stellt dieser Artikel eine sehr naive und realitätsfremde Darstellung der wirklichen Vorgänge dar. Der Gründer beziehungsweise das Anfangsteam haben…
Inder? Zeit zum Davonrennen, wenn die auftauchen, egal wo! - Selbst den arabischen Mischlern und Mauschlern sind die zu gefaehrlich.
Immer Ärger mit den Indern. Die Situation kenne ich gut aus der CS. Ich begrüsse den Trend, die Arbeit wieder…