Es ist der grosse Sprung des jungen Bankenchefs. Boris Collardi erwirbt von US-Gigant Bank of America Merrill Lynch 72 Milliarden Kundenvermögen. Julius Bär würde damit ihre „führende Position im globalen Private-Banking-Geschäft deutlich ausbauen“, frohlockt Collardi heute früh.
Der 38-jährige setzt zur grössten Einzel-Übernahme in der Geschichte der Zürcher Privatbank an. Dank seinem Coup sollen die verwalteten Private-Banking-Vermögen die kritische Grenze von 250 Milliarden Franken überschreiten.
Collardi beweist Mut. Doch was nach dem Fiasko mit der vermasselten Sarasin-Übernahme auf dem Reissbrett überzeugt, wirft auf den zweiten Blick grosse Fragen auf.
Der Einsatz ist beträchtlich.
Kommt die Übernahme schief heraus und bringt sie nicht den erhofften Sprung im Markt und im Aktienkurs, könnte Verkäuferin Bank of America lachende Siegerin werden. Sie hat als neue Grossaktionärin einen Fuss bei Julius Bär drin.
Scheitern verboten, lautet also aus Schweizer Sicht die Maxime; scheitern gut möglich, die realistische Einschätzung.
Collardi wagt, was bisher misslungen ist.
Der Chef von Julius Bär will ein teuer erworbenes US-Brokerage-Geschäft mit klassischem Schweizer Private Banking zur Erfolgs-Kombination verschmelzen.
Damit ist die UBS auf die Nase geflogen. Die vom einstigen Ober-General Marcel Ospel gestemmte 20-Milliarden-Akquisition von Paine Webber im 2000 geht als Flop des Jahrhunderts in die Annalen der Nummer 1 des Finanzplatzes ein.
Die CS wurde mit dem Erwerb von Donaldson, Lufkin & Jenrette, ebenfalls vor 12 Jahren, nicht glücklich. Bei DLJ handelte es sich mehrheitlich um eine Investmentbank.
Nun will es Shootingstar Collardi allen zeigen. In wenigen Jahren vom IT-Supporter zum Aushängeschild einer neuen Generation von Private-Banking-Chefs aufgestiegen, will der Bär-CEO den Gegenbeweis antreten.
Entgegen sämtlicher bisheriger Erfahrungen sollen sich helvetische Beratungsqualität und amerikanische Handelskultur nicht beissen, sondern befruchten.
Es ist – einmal mehr – der Versuch eines Schweizer Topbankers, sein etwas verstaubtes, aber immer noch lukratives Geschäft mit einem Kauf in Übersee, wo gänzlich andere Regeln gelten, zu dynamisieren.
Drei Punkte sprechen gegen den Erfolg: die Kultur, das Knowhow und die IT.
Julius Bär ist zwar nicht mehr die alte Familienbank von Anfang der 2000er Jahre. Aber Teile ihres früheren, konservativen Geschäftsgebarens haben überlebt. Vor allem ist der Familienname Gold wert.
Diese Ur-DNA der Bär Bank prallt auf die Kultur eines US-Hauses, das völlig anders tickt.
Bei Merrill Lynch treiben weitgehend unabhängige Vermögensverwaltungs-Söldner ihren Marktwert durch transaktionsgetriebenes Business in die Höhe.
Je mehr der Kunde dealt, desto mehr verdient der Berater. Was unter dem Strich für die Bank übrig bleibt, ist sekundär. Die UBS kann davon ein Lied singen.
Zweitens: Das Knowhow für dieses Geschäft, das auf möglichst aktiven Kunden basiert und mit viel engeren Margen operiert als das klassische Private Banking, fehlt in den oberen Rängen der Schweizer.
Dort sitzen Collardi-Freunde, die den Beweis schuldig geblieben sind, zur obersten Liga der weltweiten Vermögensverwalter zu zählen. Einige machten ihre Karriere einzig dank ihrer Beziehung zum jungen Bär-Chef.
Wenn bereits die beiden Grossbanken mit ihrem ausgebauten Management Mühe zeigen, im globalen Wettbewerb um die reichsten Kunden genügend Rendite zu erzielen, dann fragt sich, wie dies Team Collardi mit einer Handvoll No-names gelingen soll.
Spitzenleute der übernommenen Merrill Lynch könnten bald das Zepter in der vergrösserten Julius Bär übernehmen. Ähnliches passierte nach der grossen Übernahme von 2005, als bei Bär die Chefs der erworbenen UBS-Einheiten die Zügel an sich rissen.
Zu was ein solcher Reverse takeover führen würde, kann man sich ausmalen. Während die Boni fürs Spitzenkader durchs Dach schössen, könnten die Schweizer Mitarbeiter zur Manipuliermasse werden und die Aktionäre ihren Einsatz verlieren.
Last but not least hat Collardi ein kritisches IT-Problem. Dass der Jungtürke des Finanzplatzes die Ablösung des uralten Bär-Systems Mal für Mal verschoben hat, könnte sich rächen.
Nun muss Collardi nicht nur die grösste Bär-Akquisition aller Zeiten stemmen, sondern parallel dazu sein IT-System aufmöbeln. Früher oder später wird eine Migration auf ein neues System nötig.
Julius Bär spricht heute morgen von 400 Millionen Kosten, darunter „wesentliche“ für IT, weil zunächst beide Plattformen erhalten bleiben würden.
Jedes der 3 Probleme ist für sich allein anspruchsvoll genug. Im Multipack wird daraus eine herkulische Aufgabe.
Interessant ist, dass Collardi seinen „Deal des Lebens“ wenige Monate nach dem Ausscheiden des letzten Vertreters der Bär-Familie tätigen darf. Zuvor gab es im Verwaltungsrat offenbar Leute, die den jungen Draufgänger bremsten.
Es war Bär-Nachfolger Daniel Sauter – kein in der Wolle gefärbter Private Banker -, der Collardi rasch den Weg zum Olymp ebnete.
Der Kauf „stelle eine seltene Gelegenheit dar, ein internationales und rein auf die private Vermögensverwaltung konzentriertes Geschäft von bedeutendem Umfang zu übernehmen“, meint Sauter.
Kein Wort, dass Mitbieter, darunter offenbar auch die beiden Schweizer Grossbanken, zuletzt abgewinkt haben.
Kein Wort auch, dass das US-Brokeragemodell von Merrill Lynch vom helvetischen Private Banking etwa gleich weit entfernt ist wie ein amerikanischer Bulle von einer Schweizer Milchkuh.
Kommentare
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Die beliebtesten Kommentare
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Zusammengefasst:
– JB Banker, verlasst die letzte schweizer Privatbank solange es noch geht!
– Collardi, schauen sie sich bereits jetzt nach einem neuen Job in USA oder Singapur um!
– Aktionäre, verkauft eure Titel: sie können in den nächsten 5 Jahren nicht rentieren! -
Na ja, zum Glück schreibt diese ML-Einheit heute Verlust. – So hat Collardi nicht massiv überteuert einkaufen können, und es ist von Anfang an auch allen ML-Bankern nun klar, dass es so nicht weitergehen kann. Das heisst, es wird für Collardi einfacher sein, die Personalkosten der Amis herunterzufahren. Mal sehen, wie das gelingt.
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Ein Shooting-Star im Banking muss sich, aufgrund der heutigen Gepflogenheiten, beweisen. Es muss Deals einfädeln, reorganisieren und restrukturieren und möglichst oft in der Presse sein. Denn dies streichelt das Ego und erhöht den eigenen Marktwert (zumindest temporär). Solange das Spiel genau so läuft und kein CEO zur Verantwortung gezogen wird, wenn seine tollen Pläne den Bach runter gehen, wird sich an diesem Wahnsinn auch nichts ändern.
Kommt hinzu, dass die meisten CEO’s heutzutage zwar gut ausgebildete Theoretiker sind, mangels praktischer Erfahrung und gesundem Menschenverstand jedoch keine Ahnung von Unternehmertum haben, was zum Ist-Zustand massgeblich beiträgt.
Ich plädiere nach wie vor dafür, dass eine Bank einmal den Mut aufbringt, einen wirklich neuen Weg zu gehen und die Stellen des CEO und der GL ersatzlos zu streichen. Bankenintern müssten zwar Verantwortung und Zuständigkeit der neuen Situation angepasst werden, doch dies würde, nebst der Erhöhung der Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern, auch zu ganz neuen Anreizen und vor allem zu einem spürbar besseren Arbeitsklima führen. Als Folge davon steigt die Motivation am Arbeitsplatz und das Betriebsergebnis verbessert sich.
Ist dies nun Wunschdenken oder Vordenken? Angesagt wäre, als erster Schritt, einmal darüber NACHDENKEN. -
Die Broker werden ueberhand gewinnen und die Kundenberater von Baer sollten sich Gedanken machen Arbeitgeber zu wechseln. Leider gibt es nicht viele Alternativen. Im Durschnitt hat ein Broker gemaess publizierten Zahlen ein Buch von 160 Mio, im Durschnitt. Hier muss das grosse Ausmisten stattfinden. Die intelligenten Baerkundenberater werden in den naechsten 2 Jahre abspringen.
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Die Aktionaere haben nichts zu sagen?
Ein unerfahrener Bankster entscheidet allein.
Ich bin gespannt. -
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„Die von Bär gekaufte Einheit ist zudem nicht profitabel. Sie hat ein Kosten-Ertrags-Verhältnis von 114 Prozent“….
da bin ich ja mal gespannt wie die angepeilten 65-70% Cost Income erreicht werden sollen…ohne Stahlbürste klappt das nie und nimmer und vielleicht sollten die kalk. Kosten von CHF 400 Mio. für die Restrukturierung lieber mal verdoppelt werden!
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Zudem klappt „Stahlbürste“ nie, wenn die schlappen Helvetier versuchen, die aggressiven Angelsachsen auszumisten – leider…
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PS: die Transaktionsstruktur ist aus meiner Sicht clever: nicht nur dass der Deal mit EK finanziert wird, der Kaufpreis richtet sich nach den tatsächlich transferierten Assets. Also kein Blankocheck und anschliessend das böse Erwachen wie bei den damaligen Grossbanken-Deals.
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Es gab in der früheren Vergangenheit schon diverse Beispiele, in der Schweiz, als nach dem Transvere von Kunden eine gewisse Zeit in’s Land zog und o Wunder, plötzlich der eine oder andere Klientel wieder verschwand bei der neuen Bank!
Den Vogel abgeschosssen hatte da ja die im jüdischen Besitz befundene Bank, die kurzerhand um die Ecke eine neue aufmachte und die Kunden wieder zu der Bank gingen, die zuvor verkauft hatte…..
SWISS Banking, es geht nichts über Hausaufgaben machen! Soweit mir bekannt ist, hat es noch keinen Geschäftsabschluss von Schweizer Banken gegeben, wo Asset’s von ausländischen Instituten erworben wurden und die dann rentiert hatten. Irgend jemand auf der Käuferseite scheint seine Rechnung ohne die Wortin zu machen- und wenn’s der Boris selbst ist- am Schluss….Jüngstes Beispiel; Mr. Maschmeyer und seine AWD… -
@Weber: Richtig erkannte Parallele zum semikriminellen Rentenanstalt-Maschmeyer/AWD-Fall!
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@Sara Weber: Genau mein Bauchgefühl. Zudem rattelt mir der CEO zuviel Zahlen und eh armselige Kunden und zukünftige Produkte/Service Strategie (Bloomberg TV).
Ja, Swiss Life AWD, UBS Wuffli, auch used car sales men kommen in den Sinn.
Aber im Interesse CH Finanzplatz hoffen wir natürlich wir Pessimisten liegen alle falsch und die machen vorbildliche Integration und verlieren dabei nicht zuviel Kunden und SchlüsselmitarbeiterInnen.
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Soweit ich mich erinnere haben die zwei „Grossen“ jeweils US-Geschäft gekauft und sind damit gegen die Wand gelaufen. Bei diesem Deal geht es um das Nicht-US-Geschäft. Ich wäre da nicht so negativ! Da wird nun der strategische Befreiungsschlag versucht und schon werden die Mutigen hier verprügelt. Es gibt viel zu tun, aber die Bären werden das schaffen!
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BTW: Ich lese vermehrt „Weissgeldstrategie“ – gab es oder gibt es dann eine „Schwarzgeldstrategie“? „Wahrscheinlich“ ja. Es dürfte gelinde gesagt schwierig werden, mittels den gängigen Compliancemechanismen zu verhindern, dass im internationalen Private-Banking ein guter Anteil Schwarzgeld zirkuliert… …und somit begibt sich die B.Baer in Teufels Küche.
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Und ich dachte immer, Weissgeldstrategie bedeutet, schwarzes Geld zu nehmen und es weiss zu waschen – mit Ariel wird’s dann reinweich!
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Miami ist der grösste Geldwäscherei-Ort auf unserem Planeten und in Delaware kann jeder von uns auf brieflichem Weg eine Firma eröffnen mit Bankkonto ohne den „Beneficial Owner“ anzugeben. Die Amis (der einzelne Broker/Privat Banker)kennen also ihre Kunden nur bezüglich Transaktionshäufigkeit/Profitabilität und geben einen feuchten Dreck auf eine entsprechende Due Diligence. Zudem ist Loyalität sehr dünn gesät, Opportunismus dafür aber um so weiter verbreitet. Ein absoluter Albtraum hier Schweizer Qualität reinzubringen!
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Sooissses
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Es wäre m.E. das ERSTE MAL in der Geschichte des Swiss Banking, dass von einer ausländischen Bank ein Geschäftsteil gekauft wird und dieser in der Folge rentiert – die mir bekannten Beispiele sind allesamt Verlustgeschäfte; oder denkt jemand, dass eine amerikanische Bank ein Geschäft verkauft, welches den eigenen Aktionären Gewinn bringen würde?. Soweit mir bekannt könnte in Amerika das dortige Management für eine solche Dummheit gar mit Verantwortungsklagen rechnen…
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betrifft zweitletzter Abschnitt:
Auf hochdeutsch heisst es abgewinkt, nicht abgewunken! winken winkte gewinkt -
Was müsste passieren, damit der Deal für die Aktionäre ein Erfolg wäre:
Vor Steuern muss die Investition 10 % rentieren. Das sind 86 Mio. Franken Gewinn pro Jahr. Das entspricht einer Marge von 0,12 % der verwalteten Vermögen. Die UBS hat in diesem Geschäft im besten Jahr aller Zeiten 0,08 % Marge verdient, im Durchschnitt der letzten drei Jahre 0,02%. Da kann man nur sagen: Viel Glück den Bären! -
Gratulation an Colardi! Das ist echtes Swiss Banking vom Feinsten ! Deal einfädeln,Nebel aufwerfen, abcashen und dann tschüüüüüüüüüss. So wirds gemacht.
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Ferrari, hat zugenommen, Valium, grössenwahnsinnig, Las Vegas, blöd, dumm, peinlich… etc.etc.
Lauter Kommentare die, einmal mehr, vor Neid triefen und vermutlich von älteren, frustrierten und gescheiterten Herren stammen müssen.
Man kann über die Übernahms diskutieren, aber das hier ist unwürdig. Schlimmer als Facebook.
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Sorry, aber wer arrogant auftritt, seine Mitarbeiter und sein Geschäftsumfeld schlecht behandelt wird auch entsprechend wahrgenommen.
Es geht nicht nur um Julius Bär, sondern auch um den Finanzplatz Schweiz der unter solchen Fehlentscheiden leidet.
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… dann müssen sie sich aber ganz klar hinter die Weissgeldstrategie stellen und diese den Amerikanern gegenüber beispielhaft umsetzen.
Sonst verpasst er mit dem Ferrari Las Vegas und endet in der „Ghost City“…auf Sand.-
Congratulations Boris! So schaufelst Du Dir wenigstens Dein eigenes Grab und wir müssen nichts dazutun.
Ein Klassiker von Dummheit und mangelndem Verständnis für grosse Zusammenhänge. Wird es bestimmt als Bad Practice Case Study in die Management-Lehrbücher schaffen.
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…B.C. sieht auch gesundheitlich angeschlagen aus, v.a. hat er merklich zugenommen und scheint unter Valium zu stehen. Wahrscheinlich zu viel Fast-Food. Diesen Super-sized Deal wird er keinesfalls verdauen können.
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Dank des grössenwahnsinnigen CEO’s und seinen „no-names“ wird nun auch Julius Bär von primitiven amerikanischen Casino Banker aufgefressen. Dieses Game kann nicht gut gehen.
Rayenmond Bär hat dies wohl kommen sehen und (zum Glück) sich frühzeitig verabschiedet.
Schande! Peinlich! Dumm! Herr Collardi
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Immerhin finanziert Bär eine risikoreiche Übernahme mit Risikokapital. Das ist schon mal schlauer als den Leverage einfach hochzufahren. So vom „Schiff aus“ scheint der Kaufpreis OK zu sein. Ein grosser Brocken ist es aber allemal…
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Wie blöd muss man den sein gerade jetzt ein derartiges Risiko einzukaufen!!
Julius Bär ist nun definitiv nicht mehr „too small to matter, too big to care…“ – wie Herr Collardi so schön zu sagen pflegte!?
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Peinlich, peinlich! Der Grössenwahn des Secondos mit merklichen Komplexen wird in einem Dessaster enden und auch eine der letzten traditionellen Familienbanken beerdigen. Die kritischen Erfolgsfaktoren wurden treffend gennant: Kultur, Knowhow, IT.
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Boris Collardi weiss natürlich alles besser – er gehört auch zur „New generation of Private Bankers“.
Aus bisherigen lehrreichen Erfahrungen der Schweizer Banker hat er selbstverständlich nichts gelernt.
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mit dem Ferrari*) direkt in die Wüste von Nevada?
Nachdem viele Swiss Bankers die Nase gestrichen voll haben vom US-Banking-Kuchen,
will es Collardi jetzt wissen: gehauen oder gestochen!Gescheiterte Uebernahmen in der Schweiz und Europa (Sarasin u.A.) verursachen scheinbar blindes Losrennen im Akquisitions-Drang des
Draufgängers?Hoffentlich, verursacht der aufgewirbelte Staub*)nicht die Klar-Sicht vor den Klippen!
mit dem Ferrari*) direkt in die Wüste von Nevada? Nachdem viele Swiss Bankers die Nase gestrichen voll haben vom US-Banking-Kuchen,…
Boris Collardi weiss natürlich alles besser - er gehört auch zur "New generation of Private Bankers". Aus bisherigen lehrreichen Erfahrungen…
Peinlich, peinlich! Der Grössenwahn des Secondos mit merklichen Komplexen wird in einem Dessaster enden und auch eine der letzten traditionellen…