Leu-Integration als Lehrstück für Planlos-CS

In den „Schlüsselbotschaften“ zur Clariden-Leu-Integration hiess es Ende 2011 zur Frage, warum die CS ihre Tochter nicht verkaufe: „Clariden Leu ist für die Credit Suisse strategisch bedeutend. (…) Das geben wir nicht einfach weg an einen Konkurrenten.“

Lieber zerstörte die CS die Werte selbst. Die Übung, welche die traditionsreichste Schweizer Bank ausradierte, endete im Desaster. Daran ändert das „Mission Accomplished“ der CS-Chefs nichts.

Das Ende der einstigen fünften Grossbank zeigt exemplarisch, wie konzept- und planlos die CS-Spitze agiert – und das seit Jahrzehnten. Die Folgen zahlen Mitarbeiter und Aktionäre.

Die Bank Leu war eine im Kanton Zürich mit über 30 Filialen gut verankerte und beliebte Universalbank. Sie war konservativ geführt und strotzte vor Eigenkapital. An der Börse waren Namen- und Inhaberaktien sowie Partizipationsscheine gelistet.

1990 geriet die Bank von drei Seiten in die Bredouille. Durch einen Betrugsfall in Dübendorf entstand ein dreistelliger Millionenverlust, was einen Jahresgewinn auffrass; Martin Ebners BZ Bank versuchte, den Leu im Zuge des einseitigen ROE-Blickwinkels zu kapern; schliesslich ging 1990 die CS als selbsternannter weisser Ritter als Sieger aus dem Rennen hervor.

Dahinter steckte keine Strategie, es ging einzig darum, von der damaligen Bankgesellschaft (SBG) bezüglich Grösse nicht abgehängt zu werden. 1993 kaufte die CS auch noch die Volksbank.

Ein nicht unbeträchtlicher Teil der Leu-Kunden wechselte damals zu anderen Privatbanken. Die CS, chronisch unterkapitalisiert seit ihrem Chiasso-Skandal in den 1970er Jahren, hatte mit der Bank Leu dennoch ein Schnäppchen gemacht. Sie entzog ihr nun schrittweise das Eigenkapital.

Eine Strategie folgte erst Jahre später. Aus der Bank Leu sollte eine Privatbank für vermögende Kunden werden. Das hiess, das gesamte Filialnetz im Kanton Zürich zu schliessen und das Retailgeschäft in die CS-Mutter zu übertragen. Erneut kams zum grossen Kunden-Aderlass.

Der grosse strategische Fehler aber war ein anderer. Mit der neuen Privatbanken-Ausrichtung wurde die damals flexible und moderne Informatik der eigenen Tochtergesellschaft plattgemacht und die Bank Leu auf die veraltete CS-Informatikplattform transferiert.

Die neue Leu sollte somit für vermögende Kunden Dienstleistungen massgeschneidert anbieten, während ihr gleichzeitig die Mittel für diesen Service entzogen wurden; als würde die Migros eine Holzofenbäckerei im Zürcher Oberland kaufen und dieser danach Brot aus der eigenen Grossbäckerei liefern – mit der Auflage, dieses teurer zu verkaufen.

Eine „Boutique“ für Private Banking zu führen, ihr aber die IT-Plattform wegzunehmen: Das war eine der zentralen unternehmerischen Fehlleistungen der CS-Chefs.

Trotz all der Unbill entwickelte die Bank Leu von Mitte der 1990er Jahre bis etwa 2005 das eine oder andere innovative Produkt.

Erwähnenswert sind die Cat-Bond-Funds, das Filetstück von Leu, das die CS später kopierte, während sie das Ur-Geschäft von Leu im Zuge der Integration an die LGT verhökerte.

Entscheidend war aber nicht das eine oder andere Produkt, sondern es waren die Menschen und deren Einstellung zur Leuen-Bank.

Immer deutlicher kam zum Vorschein, dass die CS-Topetage ihre Privatbankentochter als Spielwiese für eigene Zwecke betrachtete. Das bekam mit, wer beobachtete, wie die wichtigen Beschlüsse zustande kamen.

Wer immer im Leu-Chefsessel Platz nahm, der überquerte jeweils die Bahnhofstrasse hinüber zum CS-Headquarter, wenn es um strategische Entscheide ging. Da war es selbstredend, dass jedes Jahr vor allem die Erreichung der von der CS vorgegebenen Budgetzahlen im Vordergrund stand, während eine nachhaltige Strategie zweitrangig war.

Die oftmals gute Arbeit an der Basis der Bank Leu wurde immer wieder durch fehlende Flexibilität und die umständlichen Entscheidungswege via Credit Suisse konterkariert.

Ob all dem grenzte es an ein Wunder, dass die Bank Leu im Grossraum Zürich immer noch mit ihrem bekannten Brand präsent war.

Dann aber folgte der Stoss, von dem sich der Leu nie mehr erholen sollte.

2007 wurde der Zusammenschluss mit den CS-Töchtern Clariden und Bank Hofmann beschlossen. Clariden, in den guten Börsenjahren bis 2007 erfolgreich im Offshore-Geschäft unterwegs, hätte kurz zuvor für viel Geld verkauft werden können. Die Bank verfügte damals über eine eigene IT-Plattform, was eine Loslösung vom Mutterhaus unproblematisch gemacht hätte.

Stattdessen kams zur Fusion zweier Banken, deren Unternehmenskultur und Geschichte unterschiedlicher nicht hätten sein können. Auch wenn die Bank Leu ebenfalls viele ausländische Kunden hatte, war sie im Kern doch eine Schweizer Bank mit Schweizer Geschäft – und dort immer noch stärker verankert als die Mitbewerber Julius Bär und Vontobel.

Während es nun zu einem Aderlass personeller Natur kam, rauften sich die verbleibenden Mitarbeiter zusammen, um die unterschiedlichen Vorstellungen und Kulturen zu überwinden. Das Experiment kam erst mit der Zeit zum Tragen. Da aber zog die CS endgültig den Stecker.

Inwiefern die Gründe dafür mit Schwarzgeldern zusammenhängen, die wohl vor allem via das Offshore-Geschäft der Clariden-Bank vorhanden waren, darüber kann nur spekuliert werden.

Sicher ist hingegen, dass Mutter Credit Suisse während Jahren einen dreistelligen Millionenbetrag an Steuern einspart, da sie selber Verluste verrechnen kann, die Clariden Leu jedoch im Kanton Zürich jährlich einen Obolus über 20 Millionen abzuliefern hatte.

Ebenso sicher ist, dass in der Schweiz weit über 1’000 der rund 1’800 Stellen der Clariden Leu weggefallen sind. Viele Backoffice-Jobs wurden im Zuge der Integration nach Indien und Polen verlagert.

Des weiteren dürfte von den knapp 100 Milliarden Kundenassets ein schöner Teil abgeflossen sein. Für zusätzliche Vermögen ist die CS nur noch Depotbank, während die Haupterträge woanders anfallen.

Dass letztlich der Fall des letzten Clariden-Leu-CEOs Olivier Jaquet – ihm wurde ein von der CS respektierter Steuersitz zum Verhängnis – als Katalysator für die Schliessung der Bank herhalten musste, zeigt exemplarisch: Nicht die Verantwortlichen sollten die Konsequenzen tragen, sondern das Personal.

Den CS-Aktionären wird die Schliessung der Bank heute als Erfolg verkauft; kein Wort über die Milliarden, die durch die Einverleibung der Tochter (mit einem höheren Preis-Gewinn-Verhältnis) in die Mutter (mit ihrem tieferen Price/Earning) auf einen Schlag vernichtet wurden.

Die Politik schliesslich, die in der Person von Felix Gutzwiller im Verwaltungsrat der Clariden Leu vertreten war, sah zu, wie einer der wichtigsten Steuerzahler in der Stadt Zürich von der Bildfläche verschwand.

Mit der Fondsleitung der Clariden Leu schliesslich wurde eine Firma liquidiert, die ihr hundertjähriges Jubiläum hätte feiern können und für die es namhafte Kaufinteressenten gegeben hätte. Die CS vernichtete IT und personelles Know how, statt dieses einem allfälligen Konkurrenten zu überlassen.

Wäre die Geschichte anders herausgekommen, dann würde die Bank Leu heute wohl als Nummer drei in der schweizerischen Bankenlandschaft im wirtschaftlich stärksten Kanton der Schweiz eine starke Rolle spielen können; ebenso als altehrwürdiger Schweizer Brand, der ins Ausland ausstrahlt.

Der „Leu“ wäre dazu weit mehr prädestiniert als der „Bär“.

Nun ist es anders. Die Bank wurde Opfer kurzfristigen Denkens und Handelns, für das nie jemand geradestehen musste.

Diesen Sommer wird die CS mit einem zum „Viva“-Promowagen umgestalteten Hippie-VW-Bus bei Schweizer Jugendlichen auf Kundenfang gehen; bei Kindern jener Bürger notabene, die einst als Jugendliche einen blauen Löwen – das alte Bank-Leu-Sparkässeli – nach Hause getragen hatten.