„Innerhalb eines Jahres wurde die Informatik bei der CS zu einem lästigen Kostenfaktor“

Ein langjähriger Programmierer der Credit Suisse zeigt in Form eines selbst verfassten Interviews, wie unter Ex-IT-Chef Karl Landert die einstige Perle unter den Banken-Informatik-Abteilungen abgewrackt worden ist.

Wie lange waren Sie in der Informatik der Credit Suisse beschäftigt?

Mit einem grossen Unterbruch und einigen kleineren insgesamt 20 Jahre. Begonnen habe ich in der SKA in den 1980er Jahren.

Wieso wollen Sie anonym bleiben?

Ich glaube zwar nicht, das ich Geschäftsgeheimnisse ausplaudere, aber nachdem bei der ZKB zwei Personen entlassen wurden, die einen Kommentar bei Inside Paradeplatz hinterlassen haben, ist man sehr vorsichtig geworden.

Wie kamen sie zur IT in der damaligen SKA?

Es war 1984, ich hatte mein Studium abgeschlossen, eine junge Familie, aber keinen Job und musste Geld verdienen. Damals ist die IT-Branche erst richtig entstanden, und es gab noch kein Studium dafür, die Firmen haben sich die nötigen Programmierer mit selbst organisierten internen Ausbildungen beschafft. Es gab Aufnahmeprüfungen, der Lehrgang dauerte bei der SKA 11 Monate und war von ausgezeichneter Qualität. Ich war einer von rund 20 in einem der ersten Kurse, ein bunt zusammengewürfelter Haufen von Berufsaussteigern und Studienabbrechern.

Was haben Sie im Kurs genau gelernt?

Die Informatik der SKA respektive der Credit Suisse war und ist auch heute noch eine von der IBM abhängige IT. Auf den sogenannten Mainframes oder Grossrechnern wird vornehmlich PL/1 programmiert, das ist die Programmiersprache der IBM. Wir hatten sehr gute Lehrer und haben das Programmieren praxisbezogen, systematisch und strukturiert gelernt. Ich habe mich dann spezialisiert auf Systemprogrammierung, und in den 11 Monaten noch Assembler, die eigentliche Maschinensprache der Computer, gelernt. Das Selbstverständnis eines Programmierers damals war das eines Fachmanns, eines soliden Spezialisten.

Wie war der Übergang vom „Lehrling“ zum Betrieb?

Weil ich mich spezialisierte, kam ich zu einer Systemprogrammierer-Gruppe und war dann zwischen 1984 und 1989 an grundlegenden IT-Projekten beteiligt, die bis heute in Betrieb sind. Die sogenannte Postversandstrasse, der automatische Versand von Kundenschreiben, auch das ELAR, also das elektronische Archiv, wo alle relevanten Dokumente gespeichert werden, sowie die Applikation WS80, die bis heute die Basis für die Wertschriften-Abwicklung ist.

Wie würden Sie die IT der früheren Kreditanstalt in der damaligen Zeit beurteilen?

Ende der 80er Jahre, als ich die Firma verliess, galt die IT der SKA als eine der besten in der Schweiz, und ich glaube sicherlich zurecht. Ich kannte damals auch das entsprechende Ausbildungsangebot der Bankgesellschaft, weil ich mich da beworben habe, und mein Vergleich der beiden ITs würde ich überspitzt so beschreiben: Bei der SKA suchte man gute Programmierer, die logisch denken können, bei der Bankgesellschaft eher Leute, die das Militär erfolgreich absolviert haben.

Sie waren dann 10 Jahre nicht mehr bei der SKA, die in den 90er Jahren mit Rainer Gut zur Credit Suisse wurde, der Bank, wie wir sie heute kennen. Die Volksbank, die Clariden und die Bank Leu, um nur einige in der Schweiz zu nennen, wurden gekauft, in den USA kam die First Boston dazu, eine grosse und namhafte Investmentbank.

Das war ein allgemeiner Trend der grossen Firmen, auch bei der Swissair, was zum absoluten Desaster führte. Zu beachten ist, dass dort die Strategie des wahllosen Zusammenkaufens von McKinsey entwickelt wurde. Einer von ihnen hatte auch bei der CS ein Zwischenspiel: Lukas Mühlemann, der mit seiner Allfinanz-Strategie und dem Kauf der Winterthur Versicherung Schiffbruch erlitt. Das gehört nicht mehr zu IT-Geschichte.

Was passierte in der IT der 90er Jahren?

Ich kann diese Zeit eher generell beurteilen, nicht speziell für die CS. Ich war in der IT bei einem relativ grossen Schweizer Unternehmen, dieses war aber wie alle grossen und mittelgrossen Unternehmen nicht nur in der Schweiz von einigen zentralen Umbrüchen und Tendenzen in der IT betroffen. Es war eine Art Aufbruchstimmung mit dem Slogan: Alles wird neu. Der intelligente PC ersetzte das dumme Terminal, Client-Server-Applikation anstatt zentrale Grossrechner-Applikation, objektorientierte Programmiersprachen wie JAVA anstelle von prozeduralen Sprachen wie PL/1, die das herkömmliche Programmieren ganz überflüssig machen sollten, mit denen Programme selbst durch simple Anweisungen von nicht spezialisierten Leuten generiert werden können. Man sprach in vielen Betrieben von regelbasierten Systemen oder Expertensystemen, entwickelt mit speziellen Sprachen, eine konkrete Anwendung von künstlicher Intelligenz, die an den Universitäten zelebriert wurde. Alles sollte neu werden, das Alte weggeschmissen und komplett auf der grünen Wiese neu entwickelt werden. Auch die Daten selbst wollte man von Grund auf neu organisieren: Data Warehouse, unternehmensweites Datenmodell und Data Mining waren hier die Stichworte. Die IT-Branche boomte, IT-Firmen protzten mit verschwenderisch eingerichteten Büros, die nicht gebraucht wurden und extern eingestellte IT-Leute hatten blödsinnig hohe Stundenansätze. Ich kenne das aus einer kurzen Zeit bei Systor, der Firma, die aus der ehemaligen IT des Bankvereins entstand, die dann Anfang der 2000er Jahre Pleite ging. Interessant, dass Ende der 90er Jahre fast nichts mehr von diesem Enthusiasmus übrig geblieben und nur sehr wenig vom Erträumten realisiert worden war. Viele IT-Projekte waren zu Millionen-Pleiten geworden. Als ich 1999 zurück zur Credit Suisse kam, wurde da genau gleich entwickelt und programmiert wie 10 Jahre zuvor, und die sogenannten Kernapplikationen waren auch immer noch  die gleichen.

Vergessen Sie da nicht eine grosse Neuerung, welche die IT grundlegend verändert hat, nämlich das Internet.

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Das Internet mit HTML ist die einzige Technologie, welche die IT in den letzten 30 Jahren verändert hat. Vielleicht nicht so sehr die Homepages selbst, die nur als eine neue Art der Dokumentation genutzt wurden, hingegen erneuerten die Webapplikationen vor allem den Zugang der Benutzer zu den Dienstleistungen der IT, respektive sie machten diesen erst möglich. Im Hintergrund der neuen Webapplikationen laufen teilweise die gleichen Programme wie schon früher. Der Grossrechner dient nun als grosser zentraler Server, der mit den webbasierten User-Interfaces kommuniziert. Das Web hat so eigentlich nur das alte Client GUI oder das frühere Terminal abgelöst. Aber es war natürlich unglaublich wichtig, gerade für eine Bank, bei dieser Entwicklung mit dabei zu sein. Dienstleistungen wie Zahlungsverkehr kamen nun direkt via Internet zum Kunden, anstatt dass dieser via Papier von der Bank selbst erledigt werden musste. Die CS hat das früh erkannt, und als ich 1999 zum ersten Mal das Directnet der CS benutzte, war mir klar, dass das ein ausgezeichnet gemachter Internetauftritt war.

1999 war auch der Zeitpunkt, als Karl Landert die IT der CS übernahm, richtig?

Ich glaube, er war nicht von Beginn weg oberster IT-Chef, aber bereits zwei, drei Jahre später hat er bis 2012 die IT der CS bestimmt.

Was ist in dieser Zeit genau passiert?

Nachdem die grossen Projekte und die Euphorie der 90er Jahre Schiffbruch erlitten hatten, war die IT in den Augen der Manager viel zu teuer. Bei der CS hiess die Devise Managed Evolution: nur noch dort erneuern oder verbessern, wo dies unbedingt nötig ist. Es war eine Art Latenzzeit der IT, sie dauerte allerdings nicht lange. Der Anspruch von Karl Landert wurde recht schnell klar. Er wollte aus der IT eine Fabrik machen. Natürlich war das nicht nur seine Idee im grossen IT-Markt, doch ich würde sagen, bei der CS mit Karl Landert wurde es zu einer fixen Idee, und es wurde wohl nirgends derart exzessiv versucht, diese auch tatsächlich umzusetzen.

Wie muss man sich eine IT-Fabrik vorstellen?

Der Kern der IT war rund um einzelne, zentrale Applikationen herum organisiert. Es gab beispielsweise ein Team von rund 12 Leuten, das die Applikation Wertschriftenabwicklung betreute. Dort wurden alle Arbeiten gemacht, also neue Anforderungen analysiert und spezifiziert, programmiert, getestet und auch Support für Produktionsprobleme geleistet. Dieses Applikations-Knowhow war zentral. Die meisten der Leute waren ausgebildete Programmierer. Rund um diese Bankapplikationen, die während 20 Jahren entstanden sind, gab es auch Gruppen, die Infrastruktur-Applikationen  betreuten. Also wenn man zum Beispiel aus der Wertschriftenabwicklung ein Kundendokument produziert, wird das von einer zentralen Applikation Wertschriften-Infrastruktur erledigt.

Das tönt recht sinnvoll.

War es auch. Die Applikationsprogrammierer waren weiterhin angesehene  Fachkräfte. Es gab ums Jahr 2000 den Begriff Fachkarriere, ein Aufstieg titel- und lohnmässig sollte auch ohne eine Linienkarriere möglich sein. Doch den Managern war das zu teuer, und die IT war wohl auch zu mächtig in der Bank. Mit dem Schlagwort „schneller, besser, günstiger“ lancierte Karl Landert dann eine beispiellose Initiative, die schleichend eingeführt wurde. Die erste Idee waren sogenannte Pools. Die Applikationsteams wurden plötzlich schlecht gemacht, als sogenannte „Silos“ bezeichnet, die es zu durchbrechen galt, weil sie ihr Knowhow monopolisierten. Nun wurden nicht mehr Applikationen zu Teams zusammengefasst, sondern alle Projektleiter gesammelt und in Teams gesteckt, ebenso alle Tester und auch die Produktions-Supporter. Man kann sich vorstellen, was das allein organisatorisch bedeutete. Jedes Jahr wurden im Minimum alle IT-Mitarbeiter einmal uminstruiert. Die zweite Idee war das sogenannte CMMI, das ist eine internationale Institution, welche Organisationen bewertet und zertifiziert nach gewissen Normen und Standards, und zwar unabhängig von der Branche. Mit einer solchen Zertifizierung bekam man im Markt den Stempel von Seriosität. Das macht im Flugzeugbau durchaus Sinn, auch bei Toyota, die in der CS einst vielzitiertes Vorbild war. Tatsächlich wollte man eine Art Fliessband-IT kreieren. In der IT bei der CS wurden zuerst neue Rollen definiert. Wo früher Programmierer waren, gab es nun: Software-Architekten, Requirement-Engineers, Quality-Manager, Test-Executer, Request-Manager und Request-Manager Plus, um nur einige zu nennen. Der traditionelle Programmierer wurde Software-Engineer. Zwischen diesen Rollen gab es genau definierte Schnittstellen. Beispielsweise übergab der Request-Manager  eine Business-Anforderung dem Requirement-Engineer zum Spezifizieren in Form eines genau definierten Formulars, für das es eine Vorlage gab. Überspitzt formuliert musste eine kleine und einfache Anforderung vom Business eine Kette von rund 50 Dokumenten durchlaufen, bis sie schliesslich in der Produktion ankam und verfügbar wurde. Auch zeitlich wurde alles ganz genau festgeschrieben. Für alle diese Dokumente gab es fürs ganze Jahr eine Deadline, beispielsweise musste das Requirement-Spezifikationsdokument spätestens 4 Monate vor Einführung fertig sein und vom Quality-Manager für korrekt befunden werden. Ein solchermassen aufgebauter Apparat brauchte Unmengen von „IT-Fachleuten“, die auf dem hiesigen Markt natürlich nie und nimmer zu finden waren. Indien aber bot sie an, und erst noch billiger. Die CS arbeitet seit etwa 2004 im grossen Stil mit Firmen wie WIPRO und Cognizant zusammen, zwei grossen IT-Providern mit vorwiegend indischen Fachkräften, und zwar nicht nur Inhouse in der Schweiz, sondern auch ausgelagert in Indien. Es wurde und wird immer behauptet, das sei billiger, effektive Zahlen sind aber noch nie präsentiert worden. Der Vorteil für die Firmen liegt eher darin, dass sie bei Bedarf nach jemandem rufen können, und zwei Tage später steht ein „Spezialist“ vor der Tür. Loswerden kann man den neuen Mitarbeiter dann ebenso schnell. Auch sehr viele Deutsche und Angelsachsen wurden in jener Zeit bei der CS IT intern angestellt. Das Problem war nun beispielsweise, dass man ein Team von Testern hatte, und einer bekam dann den Testauftrag, der aber inhaltlich von der Applikation, die er testen sollte, keine Ahnung hatte; mit dem Resultat, dass der frühere Applikationsverantwortliche, der sich nun IT-Owner nennen durfte, doch alles selber machen musste, er war ja am Schluss verantwortlich für die Applikation. Zwischen 2005 und 2010 wurde ein Apparat aufgebaut, der zu einem völligen Selbstzweck verkam. Aus „schneller, besser, günstiger“ wurde in der Realität „Schlechter, langsamer, teurer“. Trotz Finanzkrise versuchte Karl Landert 2010, den Qualitätsverlust nochmals mit zwei riesigen Projekten aufzufangen. Einerseits engagierte er den erfolgreichen Architekten Hanspeter Loaker von der UBS und gründete „Renewal“, ein Milliarden-Projekt, das von unten her alle Applikationen modernisieren sollte. Die Wertschriften-Applikation sollte mit einem ähnlich gigantischen Projekt namens „STAR“ renoviert werden. Ein Jahr später war nichts mehr davon übrig. Eine andere Grossbaustelle wurde zu einem Desaster. Dazu muss man wissen, dass die ganze Entwicklung nur für die IT der Credit Suisse Private Bank galt, daneben gab es aber auch noch die IT der Investment Bank, die alte First Boston, die völlig unabhängig ab 2010 das genaue Gegenteil von der IT in der Privatbank tag. Ich nenne sie eine Cowboy-IT ohne jegliche Regeln. Etwa um 2008 wurde die Initiative „One Bank IT“ gestartet, um die weltweit völlig verzettelte und ohne jegliche Synergien wirkende IT der CS zu vereinheitlichen. Es folgte eine riesige Umorganisation – und wie gesagt ein Desaster. Als Beispiel: Die Private Bank baute ein gigantisches neues Testrechenzentrum auf, um dort mit sogenannt synthetisierten Daten eine virtuelle Bank zu betreiben. Das ist sicherer und mit weniger Risiko verbunden als in den existierenden Testumgebungen, wo einfach produktive Daten kopiert werden. Das Ganze ist aber unbrauchbar, weil die IT der Investment Bank sich weigerte, mitzuwirken.

Konnte IT-Chef Landert schalten und walten, wie er wollte?

Man muss wissen, dass Karl Landert ein gutes Jahrzehnt Mitglied der Geschäftsleitung der CS war, war für einen IT-Chef unüblich war. Im Tages-Anzeiger war er 2007 prominent erwähnt als Grossverdiener mit einem Salär von 7 Millionen Franken. Nur er selber versuchte sich zu stoppen respektive das Steuer nochmals herumzureissen und führte die sogenannte „Lean IT“ ein, eine Organisationsmethode verkauft von McKinsey und entwickelt in den 1950er Jahren bei Toyota. Die Grundidee sind Verbesserungen – gemeint ist vor allem das Ausmerzen von Zeitverschwendungen bei der täglichen Arbeit – sollten von unten kommen, also von den einfachen Mitarbeitern erkannt, quantifiziert und dann auch gleich mit selber neu entwickelten Abläufen eliminiert oder verbessert werden. Doch man kann sich vorstellen: Das Ganze wurde zu einem weiteren riesigen Kostenfaktor, mit Unmengen von Vorschriften und Dokumentationen, die keine echten Ergebnisse brachten. 2012 ging Karl Landert von Bord, seine Position eines IT-Chefs wurde nicht neu ersetzt. CS-Finanzchef David Mathers leitet seither nebenbei auch die IT. Innerhalb eines Jahres wurde die Informatik bei der CS zu einem lästigen Kostenfaktor. Es wurde abgebaut, was möglich war, und nach Polen und Indien ausgelagert. Aus der einstigen Fachkraft Programmierer wurde ein verdächtiges Subjekt , dem man misstraut und genau auf die Finger schauen muss.