Deutsche Bank Schweiz gerät in steilen Sinkflug

Grosse Auslandbank von Italo-Zinstradern unterwandert – Topteam Keyclients flüchtet zur LGT-Konkurrenz – täglicher IT-Wahnsinn.

Sie ist eine der grössten und wichtigsten Auslandbanken auf dem Finanzplatz. Genauer: Sie war es.

Die Deutsche Bank Schweiz. Nun schwappen die Wirren von Frankfurt auf Zürich über. Und legen den Blick auf einen beschleunigten Niedergang offen.

Rette sich wer kann, lautet das Motto im Mannschaftsraum. Erfahrende Private Banker gehen scharenweise von Bord.

Jüngst waren es wieder drei oder vier Leute, und zwar des hochkarätigen Teams Key Clients Deutschland.

Praktisch alle Berater dieser Equipe sind inzwischen weg, ausser dem Chef, der steht nun weitgehend allein da. Der Rest heuerte bei der Liechtensteiner LGT an.

Diese hatte bereits vor einiger Zeit mit der Verpflichtung eines grossen Teams der Sal. Oppenheim, die von der Deutschen Bank erworben worden war, Aufsehen erregt.

Eine Deutsche-Sprecherin bestätigt den Abgang der Berater, will diesen aber im Rahmen der branchenüblichen Verschiebungen sehen.

Ein Deutsche-Kundenberater spricht hingegen von beschleunigter Abgangswelle. Galt die Deutsche Bank Schweiz noch vor ein paar Jahren als aufstrebende Adresse in Zürich, würde sie nun durchgeschüttelt, meint der Gesprächspartner.

Es wäre das Gegenteil des Selbstverständnisses der Deutschen.

Diese wollten mit ihrem Umzug in den Prime Tower, diesem markanten und architektonisch gelungenen Glas-Hochhaus im alten Industrieteil der Limmatstadt, den Aufbruch zu neuen Ufern signalisieren.

Nun holen die Ereignisse im Mutterhaus in Frankfurt und im wichtigen Investmentbanking in London die einst stolze Bank, die nun fast wie damals die UBS erschüttert wird, auch in Zürich und Genf ein.

Vor Wochenfrist setzte die Bank überraschend ihre zwei CEOs ab. Der kurz zuvor gestärkte Anshu Jain, der vom Investment Banking stammt, muss praktisch per sofort sein Büro räumen.

Jain hatte seine Kollegen im Trading gefördert wie kein anderer Deutsche-Bank-Chef vor ihm. Vor allem eine Italo-Connection konnte sich darauf an die Machthebel – und Bonustöpfe – setzen.

Nota bene nicht im Handelsgeschäft, das die Deutsche Bank wie 2012 die UBS und aktuell die CS aufgrund der Auflagen reduzieren muss. Sondern in der Vermögensverwaltung, dort, wo auch für die Deutsche die Zukunft liegt.

Am Deutsche-Sitz in London hatte mit Michele Faissola vor drei Jahren ein Seilschafts-Kollege des nun gescheiterten Jain das Steuer übernommen. Faissola wurde Chef des weltweiten Asset und Wealth Managements.

Der gebürtige Italiener mit Eliteausbildung hatte zuvor steile Karriere im Trading und dort im umstrittenen Zinsgeschäft gemacht.

Im Libor-Betrugsfall ist die Deutsche inzwischen noch vor der UBS die am stärksten bestrafte Bank.

Mit Faissola kamen Landsleute aus Italien zu einflussreichen und hochbezahlten Positionen innerhalb der Vermögensverwaltung der Deutschen Bank.

Zu reden gab insbesondere die Wahl eines Ex-Zins-Traders namens Dario Schiraldi.

Faissola und Schiraldi waren in Italien ins Visier der Ermittler geraten, die Jagd machten auf Unternehmer, die bei Übernahmen betrogen haben sollen und im Gefängnis landeten.

Die Polizei heftete sich an Faissola und Schiraldi, nachdem sie geheime Tonbandaufnahmen machen konnte, auf denen der Deutsche-Spitzenbanker Faissola erwähnt war.

Dario Schiraldi ist bei der Deutschen in Zürich aktiv. Er trägt den bedeutungsschwangeren Titel „Head of Global Client Group“.

Gestandene Mitarbeiter der Deutschen Bank Schweiz berichten von einer geheimen Kommandoübernahme der Investmentbanker.

Dabei sollte doch Zürich vor allem das Private Banking stärken – und zwar mit Leuten, die das Geschäft mit der Verwaltung von Vermögen reicher Kunden aus dem Effeff kennen.

Nun würde nur noch gespart. Dabei würde die Qualität leiden.

Das Beispiel der Informatik spreche Bände. Seit der Umstellung auf Avaloq und der damit einhergehenden Auslagerung des IT-Betriebs an die Avaloq-Tochter B-Source, eine Tessiner Insourcerin, sei die tägliche Arbeit zum Hindernislauf geworden.

Bei Problemen müsse seit letztem Sommer ein Ticket bei B-Source gelöst werden. Würde man seine Anfrage mit „dringend“ kennzeichnen, dann würden die Leute von B-Source als Erstes die Dringlichkeit auf „normal“ herabsetzen.

Die Umstellung habe, so eine Quelle, vor allem eines gebracht: einen Qualitätsabbau.

Eine Sprecherin der Deutschen spricht von Strategie. Die Deutsche Bank Schweiz wolle sich auf ihre Stärken besinnen.

Deshalb stelle sie die Beratung der Kunden in den Vordergrund und lagere Backoffice-Prozesse aus.

Kommentare

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  1. Die Deutsche Bank Schweiz ist operationell in einem schlechten Zustand und kann mit den guten Banken in der Schweiz absolut nicht mithalten.

  2. Die Deutsche Bank hat doch nicht das Ziel, in der Schweiz zu den Top-Adressen bei der Vermögensverwaltung zu gehören. Natürlich wollen die sich gut schlagen, aber die Ressourcen und personelle Ausstattung lassen mehr einfach nicht zu. Falls Achleitner und Cryan tatsächlich wie bei der UBS einen Schwerpunkt in der Vermögensverwaltung setzen wollen, kommt die DB in der Schweiz auch viel zu spät für organisches Wachstum. Da müsste schon eine Übernahme von z.B. Julius Bär her. Ansonsten wird das Vermögensverwaltungsgeschäft in der Schweiz schön abgeschmolzen.

  3. Deutsche Bank ist doch für Viele ein „Employer of Last Ressort“ in einer schrumpfenden und schwierigen Branche.
    Als ob das was bringen würde. Dann muss man halt 2 Jahre später die Branche wechseln: Demoralisiert, frustriert und 2 Jahre älter.
    Tipp an Alle betroffenen Banker: Gehen, solange man noch kann und noch Ressourcen hat.
    Ich habe den radikalen Schritt aus der Finanzbranche heraus gemacht. Ich bekomme nun ein Drittel weniger als als ED bei einer miesen Grossbank. Aber ich habe es noch keinen einzigen Tag bereut und bin froh, den Schritt freiwillig gemacht zu haben!

  4. Der IT Wahnsinn bleibt nicht nur bei Avaloq stehen. Noch schlimmer ist die völlig überhastete Einführung von Blackrock Aladdin. Supertolle Demos von denen im Alltag nicht viel übrigbleibt.
    Fragt man nach wo das Problem liegt, dann scheint Operations nicht in der Lage zu sein dem Datenhungrigen Tool schnell genug Futter nachzuschieben. Der Portfolio manager bleibt mal wieder auf dem trockenen mit falschen Cash Zahlen etc.

  5. Der Fisch fängt immer (!) am Kopf zu stinken an..! Mit den jetzigen Köpfen im Prime Tower wird die Deutsche niemals die Nr. 1 Privatbank in der Schweiz.
    Der zentral wichtigste Management-HR Kopf ist und bleibt leider Herr Carsten Kahl, ein Abgesandter und enger Vertrauter des Frankfurter DB Frankfurt Vorstandsteams. Kahl (intern Carsten Kahlschlag) geht sprichwörtlich über Leichen, für ihn sind Relationship Manager nur austauschbare Nummern, keine Menschen mit Netzwerk (unbezahlbar) etc. Vor Kahl haben bei der DB Schweiz alle Mitarbeiter Angst! wie soll man da mit Spass und Freude arbeiten, in so einer Firmenkultur kann man sich als Mitarbeiter garnicht wohlfühlen…Dies führt dann bei den Mitarbeitern zu Illoyalität, Abwanderung zur LGT ins Team von Florian Dürselen/ LGT Geschäftsleitung- der sehr geschickt in letzter Zeit gute Private Banker von HSBC Schweiz, Deutsche Bank Schweiz (Team Lang) etc. einkauft.. Die Deutsche könnte es sich alles wesentlich einfacher machen, mit der jetzigen Führungsspitze aus Kahl/ Bizzozero sehe ich allerdings schwarz..

    • Carstens Kahl wirkt wie ein Autist ohne viel Vernetzung und Relevanz am hiesigen Finanzplatz. Er hat bedeutende Defizite im Umgang und ist daher weder Kundenmann noch ein Manager mit Ausstrahlung und Persönlichkeit. Was bleibt als Angst und Schrecken zu verbreiten ? Das Paradoxe ist: Diese Zeilen versteht er wohl als Anerkennung.

    • Die enorme Burnout Rate in dieser Bank spricht für sich. Ein gravierendes Problem, welches die Bankführung zu verantworten hat.

    • Das Riskieren des eigenen Lebens gehörte früher zum Job des Söldners.
      Und einzig wegen dem Lohn arbeitet man ja bei einer frremden Bank.

    • Carsten Kahl hat überhaupt nicht verstanden, wie Banking in der Schweiz funktioniert. When in Rome do as Romans do, Herr Kahl!

    • der Carstens Kahl war schon immer ein Teilzeitautist, dem es wohl für immer verborgen sein wird, was in anderen Köpfen vorgeht. Solche Leute sind mitunter sackstark in der Analyse, aber Kundenkintakt und Mitarbeiterführung sind nichts für sie. Zuerst tuscheln die Mitarbeiter und später gehen sie verstört weg.

  6. Nun würde nur noch gespart.

    Wie bitte?

    Nun würde nur noch gespart. Dabei würde die Qualität leiden.

    Was?

    Nun würde nur noch gespart.

    Alles ist relativ. Von allem die Hälfte, -50% ! Dann wäre man im Private Banking immer noch auf sehr hohem Niveau!

  7. Bei dem Chaos, das in Grosskonzernen herrscht, muss man sich wahrlich wundern, dass die Wirtschaft überhaupt funktioniert.

  8. wen interessiert das?
    eigentlich wollen doch die meisten wissen, ob die CS sich wieder aufrichten kann, oder dauerhaft versinkt.

  9. Die Deutsche Bank gerät insgesamt in einen steilen Sinkflug; nicht nur in der Schweiz. Und das zu recht! Schon 2013 brachte Markus Kienle von der Schutzvereinigung der Kapitalanleger seinen Unmut über die Deutsche Bank zum Ausdruck brachte. Er wisse nicht mehr so recht, „ob man hier an einer Bank beteiligt ist oder an einer kriminellen Vereinigung“ (https://zinsfehler.wordpress.com/2013/08/21/zinsmythen/). Wie sich mittlerweile herausgestellt hat, trifft letzteres zu: http://www.kriminalpolizei.de/nc/ausgaben/2014/maerz/detailansicht-maerz/artikel/ist-die-deutsche-bank-eine-kriminelle-vereinigung.html. Zumindest in diesem Bereich ist die Bank ein echter Outperformer. Die Benchmark von 6000 Prozessen muss erst mal ein anderer knacken. Der adjustierte Claim: Leistung, die Leiden schafft: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/deutsche-bank-immer-diese-rechtsstreitereien/10260474.html

    Dies ist vielleicht auch mit ein Grund, weshalb Rolf Breuer ernsthafte Zweifel an der Sinnhaftigkeit seiner vergangenen Lebensgestaltung geäußert hatte: http://blogs.wsj.de/die_seite_drei/2013/09/05/rolf-breuer/.

    Nach dem Mord an Alfred Herrhausen als letzter moralischer Instanz (und nein, es war nicht die RAF, sondern die eigene parasitäre Brut, denen die Pläne zum Schuldenerlass damals zu weit gingen: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-13524098.html) hat die Deutsche Bank einen kulturellen Wandel vollzogen, der in einer faustischen Tragödie enden wird („Die ich rief, die Geister, Werd’ ich nun nicht los.“). Die illusionären Renditevorgaben von Mister 25 % (aka Josef Ackermann) sind und waren auf legalem Wege nicht zu erwirtschaften. Nicht umsonst zählen die Gier und die Völlerei zu den sieben Todsünden. Und nun verlassen die Ratten – das ist wörtlich gemeint – das sinkende Schiff und suchen sich einen anderen Wirt.

    LG Michael Stöcker

  10. …Nicht zu vergessen ist, dass das oberste Ziel der Deutschen Bank Schweiz (DBS) es ist, die grösste Privatbank der Schweiz zu werden. Offensichtlich gelingt dem DBS Management dieser Schritt kinderleicht. Die Kokurrenz (insbesondere die LGT) sagt „Dankeschön“.

  11. Wie andere ist auch die Deutsche Bank dem Irrtum erlegen, dass ehem. Investmentbanker automatisch in der Lage wären dem Private Banking entscheidende Impulse zu geben. Meist bleibt es beim Impuls auf der payroll. Bei der Deutschen Bank in der Schweiz kommt noch erschwerend hinzu, dass diejenigen „Manager“, die das Private Banking verantworten ein sehr fragwürdiges Menschenbild haben. Somit kommt es zwangsläufig an der Kundenschnittstelle zu Personalbesetzungen, die emotional nicht in der Lage sind die im Private Banking so wichtige Beziehung zum Kunden auf- und auszubauen. Von „leeren Hüllen“ ist hier die Rede. Bleibt also die eigene Optimierung und dass diese gelingt, die Optimierung des Ertrags pro Kunde. Zukunftsfähiges Private Banking sieht sicher anders aus.

  12. Müsste wohl „Vitamin-B-Source“ heissen… Wie so oft: Für ein paar Fränkli, die man – wenn überhaupt – kurzfristig spart und mit denen man vordergründig die Erfolgsrechnung aufpeppen kann, werden strategisch wichtige Kompetenzen, welche man unter voller Kontrolle haben müsste, an Aussenstehende vergeben. – Sackschwache Führung.