Von Henry Ford lernen

Nach 12 Jahren im Amt musste Karl Landert als Chef der Informatik und Mitglied der Geschäftsleitung die Credit Suisse verlassen. Sicherlich ein Hauptgrund war das Scheitern von CMMI (Capability Maturity Model Integration), das eine IT-Fabrik hätte entstehen lassen sollen.

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CMMI ist eine speziell für die Softwareindustrie geeignete Methode, um organisatorische Prozesse zu standardisieren und zu verbessern, aber auch ein internationaler Standard, mit dem der Reifegrad einer Organisation bewertet werden soll. Mit einer Zertifizierung, die dann einen sogenannten CMMI Level ausweist, kann sich eine Organisation ein international gültiges Qualitätsniveau bescheinigen lassen. In den USA ist solch ein Level zum Teil die Voraussetzung, um überhaupt an staatliche und auch private Aufträge zu kommen.

In einer IT-Organisation sollen mit Hilfe von CMMI Prozesse identifiziert, diese exakt mit Input und Output beschrieben und so aktiv „gemanaged“ werden können. Es wird zum Beispiel gesagt, was das „Requirements Management“ dem „Software Engineer“ an Spezifikationen zu liefern hat, wie die Qualität eines IT-Produktes zu gewährleisten ist und wie Produktionsfehler, sogenannte „Incidents“, priorisiert und einheitlich abgearbeitet werden müssen.

In einer grossen Organisation wachsen damit die möglichen Rollenausprägungen für IT-Mitarbeiter. Anstatt wie früher, als ein Programmierer mehr oder weniger alles erledigte, gibt es nun Configuration-, Test- und Qualitymanager.

Mit mehr spezialisierten Mitarbeitern liegt die Idee einer Softwarefabrik, die bessere und schnellere Resultate liefert, auf der Hand. Der Leitspruch für die IT unter Karl Landert bei der CS in dieser Zeit hiess denn auch: rascher, besser, billiger.

Albert Kahn machte etwas Ähnliches schon in den 1910er und 20er Jahren in der Architektur. Seine Firma war das führende Büro, das die grossen Industrieplätze der Autoindustrie von Detroit plante und sie dann bauen liess. In der Blütezeit hatte das Unternehmen einen Output von 1,9 Häusern pro Tag.

Das war nur möglich, weil seine „Architektur“ selber durch einen industriellen Prozess zustande kam. Kleinere Gruppen von Designern und Zeichnern fertigten nur noch Teile der Pläne und Modelle an, die Schnittstellen zwischen den arbeitsteiligen Teams waren klar definiert.

„Albert Kahn Associates“ baute natürlich auch für die „Ford Motor Company“. Das „Highland Park Ford Plant“, wo ab 1913 die ersten Fliessbänder das geschichtsträchtige, erfolgreiche „Model T“ fertigten, war ein Meisterstück. Ford hatte dort sein Ziel, „schneller, besser, billiger“ in die Tat umgesetzt und die Autoindustrie revolutioniert.

Doch im Nachhinein war eine Begleitmassnahme der eigentliche Geniestreich, der diesen Erfolg brachte. Als Ford nämlich das Fliessband einführte, gab es viele Kündigungen.

Die Leute fanden sich herabgestuft, degradiert und wollten nicht den ganzen Tag dermassen vereinfachte Arbeiten verrichten. Sie hatten den Stolz von Handwerkern und Facharbeitern. Natürlich gab es genug Arbeitskräfte, um die Austretenden zu ersetzen. Doch die Fluktuation war derart hoch, dass die Kosten für das Einarbeiten neuer Arbeiter die Einsparungen durch das Fliessband zu vernichten drohten.

Da kam Ford auf eine bis dahin einmalige Idee. Er setzte den Tageslohn von $2,34 auf $5 und reduzierte gleichzeitig die Arbeitszeit von 9 auf 8 Stunden. Das war eine vom Establishment als verrückt und sozialistisch beurteilte Aktion – doch sie brachte Erfolg, auch den kommerziellen.

Ansätze zu unkonventionellen Lösungen gab es auch bei Karl Landert. In den frühen 2000er Jahren sollte eine Fachkarriere IT-Mitarbeitern die Möglichkeit geben, nach oben zu kommen, auch wenn sie keine Linienmanager wurden. Das war neu; wieso diese Initiative sang- und klanglos verschwand, weiss ich nicht.

In der Hochblüte von CMMI, so um 2010 herum, kam ein IT-Mitarbeiter am Abend nicht mehr als Programmierer zum Abendessen nach Hause, sondern als „Software Engineer“, meist auch als „Software Architect“. Doch diese rein sprachliche Kosmetik konnte die teure Fluktuation nicht vermindern, und die Fachkräfte aus Deutschland und Indien waren nur unwesentlich billiger.

Das Experiment „Fliessband“ wurde durch CS-Finanzchef David Mathers abgebrochen und durch die Vision ersetzt, den Kostenfaktor IT abzustossen. Bis dahin soll in Billigländern der Betrieb über Wasser gehalten werden: das Entwickeln und Testen in Indien, der Produktionssupport in Polen.