Von Henry Ford lernen

Nach 12 Jahren im Amt musste Karl Landert als Chef der Informatik und Mitglied der Geschäftsleitung die Credit Suisse verlassen. Sicherlich ein Hauptgrund war das Scheitern von CMMI (Capability Maturity Model Integration), das eine IT-Fabrik hätte entstehen lassen sollen.

CMMI ist eine speziell für die Softwareindustrie geeignete Methode, um organisatorische Prozesse zu standardisieren und zu verbessern, aber auch ein internationaler Standard, mit dem der Reifegrad einer Organisation bewertet werden soll. Mit einer Zertifizierung, die dann einen sogenannten CMMI Level ausweist, kann sich eine Organisation ein international gültiges Qualitätsniveau bescheinigen lassen. In den USA ist solch ein Level zum Teil die Voraussetzung, um überhaupt an staatliche und auch private Aufträge zu kommen.

In einer IT-Organisation sollen mit Hilfe von CMMI Prozesse identifiziert, diese exakt mit Input und Output beschrieben und so aktiv „gemanaged“ werden können. Es wird zum Beispiel gesagt, was das „Requirements Management“ dem „Software Engineer“ an Spezifikationen zu liefern hat, wie die Qualität eines IT-Produktes zu gewährleisten ist und wie Produktionsfehler, sogenannte „Incidents“, priorisiert und einheitlich abgearbeitet werden müssen.

In einer grossen Organisation wachsen damit die möglichen Rollenausprägungen für IT-Mitarbeiter. Anstatt wie früher, als ein Programmierer mehr oder weniger alles erledigte, gibt es nun Configuration-, Test- und Qualitymanager.

Mit mehr spezialisierten Mitarbeitern liegt die Idee einer Softwarefabrik, die bessere und schnellere Resultate liefert, auf der Hand. Der Leitspruch für die IT unter Karl Landert bei der CS in dieser Zeit hiess denn auch: rascher, besser, billiger.

Albert Kahn machte etwas Ähnliches schon in den 1910er und 20er Jahren in der Architektur. Seine Firma war das führende Büro, das die grossen Industrieplätze der Autoindustrie von Detroit plante und sie dann bauen liess. In der Blütezeit hatte das Unternehmen einen Output von 1,9 Häusern pro Tag.

Das war nur möglich, weil seine „Architektur“ selber durch einen industriellen Prozess zustande kam. Kleinere Gruppen von Designern und Zeichnern fertigten nur noch Teile der Pläne und Modelle an, die Schnittstellen zwischen den arbeitsteiligen Teams waren klar definiert.

„Albert Kahn Associates“ baute natürlich auch für die „Ford Motor Company“. Das „Highland Park Ford Plant“, wo ab 1913 die ersten Fliessbänder das geschichtsträchtige, erfolgreiche „Model T“ fertigten, war ein Meisterstück. Ford hatte dort sein Ziel, „schneller, besser, billiger“ in die Tat umgesetzt und die Autoindustrie revolutioniert.

Doch im Nachhinein war eine Begleitmassnahme der eigentliche Geniestreich, der diesen Erfolg brachte. Als Ford nämlich das Fliessband einführte, gab es viele Kündigungen.

Die Leute fanden sich herabgestuft, degradiert und wollten nicht den ganzen Tag dermassen vereinfachte Arbeiten verrichten. Sie hatten den Stolz von Handwerkern und Facharbeitern. Natürlich gab es genug Arbeitskräfte, um die Austretenden zu ersetzen. Doch die Fluktuation war derart hoch, dass die Kosten für das Einarbeiten neuer Arbeiter die Einsparungen durch das Fliessband zu vernichten drohten.

Da kam Ford auf eine bis dahin einmalige Idee. Er setzte den Tageslohn von $2,34 auf $5 und reduzierte gleichzeitig die Arbeitszeit von 9 auf 8 Stunden. Das war eine vom Establishment als verrückt und sozialistisch beurteilte Aktion – doch sie brachte Erfolg, auch den kommerziellen.

Ansätze zu unkonventionellen Lösungen gab es auch bei Karl Landert. In den frühen 2000er Jahren sollte eine Fachkarriere IT-Mitarbeitern die Möglichkeit geben, nach oben zu kommen, auch wenn sie keine Linienmanager wurden. Das war neu; wieso diese Initiative sang- und klanglos verschwand, weiss ich nicht.

In der Hochblüte von CMMI, so um 2010 herum, kam ein IT-Mitarbeiter am Abend nicht mehr als Programmierer zum Abendessen nach Hause, sondern als „Software Engineer“, meist auch als „Software Architect“. Doch diese rein sprachliche Kosmetik konnte die teure Fluktuation nicht vermindern, und die Fachkräfte aus Deutschland und Indien waren nur unwesentlich billiger.

Das Experiment „Fliessband“ wurde durch CS-Finanzchef David Mathers abgebrochen und durch die Vision ersetzt, den Kostenfaktor IT abzustossen. Bis dahin soll in Billigländern der Betrieb über Wasser gehalten werden: das Entwickeln und Testen in Indien, der Produktionssupport in Polen.

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5 Kommentare zu “Von Henry Ford lernen

  1. Ich muss an meinem Artikel selber noch eine gröbere Kritik anbringen. Nicht das grundsätzliche Anliegen, das darin besteht, die Ideenlosigkeit vom heutigen Management anzuprangern, angesichts von bekannten Problemen, die in der Geschichte der Industrialisierung bereits kreativer gelöst wurden. Es geht um die Person von Henry Ford, die hier quasi als Inbegriff des sozialen und fürsorglichen Arbeitgebers erscheint. Ich habe zu seiner Person in der Zwischenzeit noch andere Quellen konsultiert, die ihn als Antisemiten und frühen Geldgeber der Nationalsozialistischen Bewegung in Deutschland beschreiben. So etwas nicht zu erwähnen, ist natürlich eine sträfliche Sünde, auch wenn das Thema ein anderes war. Dafür kann ich mich nachträglich nur entschuldigen.

  2. An und für sich ist CMMI eine gute Sache. Allerdings ist es, und bleibt auch, nur ein Werkzeug.
    Die CS Implementierung war leider nicht sehr gelungen, war unnötig kompliziert und daher ineffizient. Die CMMI Überprüfung erfolgt nur auf der administrativen Seiten und konnte keine inhaltliche Mehrwert beitragen. Das hat wohl auch die Outsourcing beschleuningt.
    Ausserdem sind viele IT Dienstleister aus Indien CMMI Level 5 zertifiziert. Ein Qualitätsunterschied konnte ich nie feststellen.
    Am Ende gilt immer noch den Spruch…
    A fool with a tool is still a fool.

  3. Ich war zu diesem Zeitpunkt bei CS als IT Auditor einer der „Big 4 Audit“ Firma tätig. Dabei konnte ich Herrn Karl Landolt einige praktische Erfahrungen sowie Vorgehen bei der Implementierung der CMMI vortragen, das sich unsere Firma sich bei der Spezifikation des CMMI massgeblich beteiligt hat. Es ist tragisch, dass die Auslagerung des IT Know-hows aus der Schweiz bei CS, ins billige Ausland praktiziert wird, bspw. Poland, Ungarn, Indien. „Was das Auge nicht sieht, tut dem Herzen nicht weh“. Dafür wird man in der Zukunft hart bestraft: Der Besitz und Zugriff auf Information ist und wird match entscheidend. Sparen des IT Betriebs, kann nie die mit der Auslagerung verbundenen Risiken ausgleichen und hilft nur dem häufig wechselnden Management ihre Boni zu kassieren. Das im letzten Jahr bei CS gestartete, Übertragung aller Daten aus der USA „Migrations Projekt“, welche mehrere Million kosten wird, ist nur ein Beispiel davon. Die „Big 4“ beteiligen sich mit dicken Tagessätzen auf dem Projekt, sie alleine halten aber ihre Daten in der Schweiz.

  4. Bei Software Lösungen kann man nicht in Arbeitsstunden und Stellenprozent rechnen, weil es diverse Möglichkeiten gibt, ein Problem zu lösen. Man braucht besonders kluge Köpfe, die mitdenken können und kreative Lösungen finden. Was ein Programmierer in Indien in 1 Woche macht, kann ein ETH Absolvent in Zürich an einem 1 Tag erledigen.

    • @Meier Eher nicht. Aber ein Informatiker mit Praxis und Erfahrung schon. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob er ein Studium hinter sich hat oder ob er sonstwie in die Informatik eingestiegen ist.