Strategien gibt’s bei McKinsey & Co. Entscheidend sind die Menschen, die sie umsetzen

Immer wieder werde ich seit Jahren gefragt: „Mein Vorgesetzter taugt nicht viel. Soll ich gehen?“ In neun von zehn Fällen habe ich geantwortet: „Bleiben Sie auf Ihrem Stuhl sitzen, wenn Sie noch keinen neuen Job gefunden haben. Wer zu früh springt, ist erledigt.“

Seit Jahren kaufe ich Aktien nach dem Prinzip: Wo sitzen die hungrigsten CEOs? Stimmt die Konzernleitung? Mit dem Ergebnis bin ich sehr zufrieden, denn mit satten Konzernleitungen, wie dies zur Zeit von Peter Brabeck-Letmathe bei Nestle der Fall gewesen ist, verdient man kein Geld.

Deshalb sind Personalnachrichten, wie es der Zusammenbruch eines UBS-Topmanagers ist, immer wichtig. Es sind zuletzt stets Menschen, die über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Strategien kann man wie Sand am Meer einkaufen, sei es von McKinsey oder einem HSG-Professor, aber was zählt, ist die tatkräftige Umsetzung.

Wir sollten, wenn es um die Karriere geht, viel mehr darauf achten, ob man einem starken Führungsteam zugeordnet wird. Macht dieses Team Karriere, sitzt man idealerweise in einem Fahrstuhl nach oben. Hat man den falschen Boss gewählt, ist die eigene Karriere bald zu Ende.

Woran erkennt man heute einen starken Chef? Er stellt unverschämte Forderungen an seine Mitarbeiter, kennt keine Pausen und keine Arbeitszeitbeschränkungen. Aber er ist grosszügig mit „goodies“, speziellen Ferientagen und individuellen Belohnungen bis hinauf zum Bonus am Jahresende.

Den schlechten Chef erkennt man daran, dass er nichts entscheidet. Man lebt als sein Mitarbeiter in der Routine dahin, verdient vielleicht gutes Geld, wird aber früher oder später vor die Wahl gestellt: Anpassung durch Wechsel der Position oder Ausstieg aus dem Unternehmen.

Krisen in der Unternehmensführung müssen nicht immer als Nachteil betrachtet werden. Als junger Berater erhielt ich einmal einen Schweizer Vorgesetzten, der sich dadurch auszeichnete, dass er aktiver Oberst in der Schweizer Armee und Präsident eines erfolgreichen Eishockey-Clubs war. Kurz darauf wusste ich, dass er nichts von seinem Job verstand, den er aufgrund militärischer Beziehungen erhalten hatte.

Sollte ich nun kündigen oder ihn aussitzen? Nach zwei Jahren hatte er den Job satt und wurde freundlich verabschiedet. Ich rückte dafür in die erweiterte Geschäftsleitung auf. Mein Entscheid, den unfähigen Chef zu ertragen, war richtig.

Martin Blessing beim UBS-Konzern ist so ein Fall. Der deutsche Karrierebankier, aus bester Familie stammend, hat für die deutsche Commerzbank nicht wirklich etwas erreicht. UBS-Präsident Axel Weber hiess ihn in die Schweiz zu holen, natürlich nach vorgängiger fachlicher Prüfung.

Seither wechselte Blessing den Job im UBS-Konzern in Rekordgeschwindigkeit. Was soll das? Mit Sicherheit ist er ein Zögling von Axel Weber, der damit einen Vertrauensmann in sein Führungsteam holte. Ob er tatsächlich für die Nachfolge von CEO Sergio Ermotti vorbereitet wird, wird sich demnächst einmal zeigen. Dementis sind meist die Vorstufe von „fake news“.

Der unternehmerische Untergang der Familie Schmidheiny, die heute in der Schweizer Industrie keine zentrale Rolle mehr spielt, sondern sich mit dem beachtlichen Rest des Familienvermögens in Randbereichen der Wirtschaft (Hotels, Weinberge) tummelt, musste für Spitzenmanager früh eine Warnung sein.

Wie sich Max Amstutz, vormals Mitglied der Generaldirektion von Holcim, gegen den Merger mit Lafarge stellte und sogar die Unterstützung der „Neue Zürcher Zeitung“ dafür gewann, war ein erster Hinweis darauf, dass Thomas Schmidheiny sich verkalkuliert hatte. Die Aktie sollte, wie er sagte, auf hundert Franken steigen. Seither dümpelt sie bei 55 Franken dahin.

Thomas Schmidheiny schied aus der Führung ebenso aus wie Stephan Schmidheiny aus vielen seiner Beteiligungen. Beide hatten nicht jenes glückliche Händchen als Unternehmer, das es in der globalen Wirtschaft braucht.

Sind die beiden Schweizer Grossbanken überhaupt noch Karriereziele für junge Schweizer Führungskräfte? Vorsicht ist angesagt, denn an deren Spitze dominiert nicht nur deutsches, sondern angelsächsisches Gehabe. Auffallend gross ist die Zahl der Berichte, dass Schweizer Führungskräfte dort mit Aufstiegsschwierigkeiten kämpfen. Ohne „bloody American-English“ hat man kaum noch Chancen, in die erste Reihe aufzurücken.

Alle börsenkotierten Konzerne leben davon, in der Kommunikation vor allem „good news“ zu kommunizieren. Die meisten, auch die grossen, Schweizer Zeitungen machen sich das Leben leichter, indem sie Interviews mit den Konzernleitern abdrucken, die von der ersten bis zur letzten Zeile von den jeweiligen PR-Abteilungen abgesegnet sind.

Umso wichtiger ist es, auf bewusste oder unbewusste Ungenauigkeiten hinzuweisen, wozu auch die Schweigemauer zu Personalfragen gehört. Das mag im Einzelfall profan sein, aber schon früher wurden die Krankheiten der Könige und Kaiser immer verheimlicht, damit im Reich keine Unruhe ausbrach. Viel weiter sind auch heute noch viele Unternehmen nicht gekommen.

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7 Kommentare zu “Strategien gibt’s bei McKinsey & Co. Entscheidend sind die Menschen, die sie umsetzen

  1. Ospel war doch so ein hungriger CEO bzw. VR-Präsident.
    Mit „unbegrenztem Ehrgeiz“ ausgestattet, strebte er die
    Weltmacht im Investment Banking an. Das Resultat kennen wir. Klaus S. erlitt 80% Verlust auf seinem grossen UBS-Aktienpaket.

  2. Lesen oder nicht lesen können, dass ist hier egal. In allen Fällen war/ist man ausgesorgt. Kann es sein, dass nicht die Qualität eines Vorgesetzten zählt, sondern nur sein Netzwerk? Warst du vor 20 Jahren im Netzwerk von Rainer E. Gut oder Walter Kielholz, konntest du den Ferrari, den Champagner und sonstige Freuden im Abonnement schon bestellen. Bei den MacK’s von heute trinkst du einfach Wasser und das Abonnement ist vom Fitnessklub.

  3. Vieles richtig geschrieben, wenn man jedoch bei den McKinseys die Strategie einkauft ist schon alles falsch gemacht. Siehe Swissair, Bührle, Post und Unzählige mehr. Diese Chefs sind nämlich unfähig selber etwas zu bewerkstelligen.

  4. Stöhlker, sie wettern über KcKinsey? Wir waren damals ihr Kunde und sie würden so gerne diese Banken beraten und sie wundern sich, warum sie nicht berufen werden. Vielleicht sollten Sie damit aufhören, auf allen die sie gerne als Kunden hätten rumzuhacken, dann würden sie etwas sympathischer auf die Entscheider wirken. Selbstreflektion, die grösste Schwäche von Stöhlker. Hat sich seit damals bei McKinsey sogar noch deutlich verstärkt. Muss am Alter liegen.

    • Sehr geehrter Herr Teiler,
      machen Sie sich über meine Kundensituation keine Sorge. Stimmt, gut 20 Jahre habe ich die „Meckies“ beraten, offensichtlich erfolgreich. Jetzt bin ich so frei, auch deren Leistung neutral beurteilen zu können. Übrigens sage ich nicht, dass McKinsey überall schlecht war, sondern nur, dass die Umsetzung der Pläne durch interne Führungskräfte entscheidend ist. Daher haben sich viele Unternehmer auch geweigert, McKinsey beizuziehen.

    • Aha, damals konnten Sie die Leistungen also nicht neutral beurteilen und jetzt geht das plötzlich. Das sagt ja schon viel. Ist ja wie in der Politik – kaum ist man weg vom Fenster, kann man den ehem. Arbeitgeber ruhig in die Pfanne hauen. Das ist ein fragwürdiger Stil.

    • Lieber Herr Teiler,

      wie alt sind Sie? Sie sind mir nie begegnet. Ich stamme aus der Aera von Quincy Hunsicker. Mit ihm bis zu Thomas Knecht habe ich den Aufbau von McKinsey in der Schweiz erlebt. Das war eine grosse Zeit. Was liefern die „Meckies“ heute? Niemand weiss es. Prof. Fredmund Malik aus St. Gallen war immer eine glaubwürdige Alternative.