Im Headquarter an der Zürcher Bahnhofstrasse 36 und im grossen IT-Center in Altstetten gehts zu und her wie auf einem arabischen Suk: ein Kommen und Gehen von jungen, adretten, dynamischen Beratern der teuren Boston Consulting Group (BCG) bringt die Bär-Bank zum Vibrieren.
Und buchhalterisch fast zum Explodieren: Die Kosten für die Dutzenden von externen Beratern des bekannten US-Beratungsunternehmens schiessen offenbar durchs Dach.
Das legen gestern offengelegte Zahlen nahe. Für die ersten 10 Monate von 2012 klopft sich Julius Bär in ihrem Interims-Management-Statement zuerst für die 10 Prozent mehr Vermögensbestand auf die Schultern. Auch würde weiter Neugeld zufliessen.
Doch unter dem Strich siehts schitter aus. Die für die Leistungseinschätzung von Bär entscheidende Kennziffer, die Kosten-/Ertrags-Relation, hat sich verschlechtert; und das zum x-ten Mal in Serie.
Die Cost-Income Ratio sei in den letzten 4 Monaten „leicht höher“ gewesen als im ersten Halbjahr, meldete Bär verschämt in einem wenig beachteten Satz. Diesen Ball flach halten, könnte die Devise lauten.
Das Problem akzentuiert sich. 74 Prozent Kosten-Ertrags-Verhältnis gilt als schlecht für eine Privatbank, die sich „the purest of the pure players“ im Private Banking auf die Fahnen geschrieben hat.
Wieviel mehr es aus den 74 Kosten- pro 100 Einnahme-Rappen inzwischen geworden sind, wollte ein Bär-Sprecher gestern nicht verraten.
Klar ist: Bär schlittert auf einer schiefen Kosten-Ebene. Die Bank nähert sich den ungenügenden Kosten-Ertrags-Werten der kleineren Zürcher Vontobel, die im Sommer 79 Prozent ausgewiesen hatte.
Vom deklarierten Ziel von unter 70 Prozent entfernen sich die Bär-Banker damit immer weiter.
Das hat mit dem wagemutigen Kurs ihres Chefs zu tun. Der junge und von den Medien hochgelobte Chief Executive Boris Collardi greift mit dem Kauf der amerikanisch geprägten Merrill Lynch International nach den Sternen im globalen Private Banking.
Für Collardi gilt mehr als für die meisten Bigshots der Schweizer Bankenszene: Make it or break it.
Schafft es Collardi? Wird er ein Banker-Olympionike?
400 Millionen Franken hat Collardi für die Merrill-Intergration zur Seite gelegt – viel Geld für eine Akquisition, die knapp 900 Millionen kostet.
Damit lässt es sich anrichten: neben internen IT-Anpassungen vor allem mit fleissigen Berater-Bienen.
Über 10 verschiedene Projektgruppen mit eigenen „Tasks“ und „Milestones“ sollen Bär laut Insidern in eine riesige Baustelle verwandelt haben.
Dass Collardi auf die Boston-Consultants setzt, wird von Bär-Sprecher Martin Somogyi bestätigt. „Das ist richtig. Bei einem Projekt dieser Grössenordnung ist der Beizug von externen Kapazitäten ein übliches und auch sinnvolles Vorgehen.“
Das spare Kosten, denn die Berater würden nur bei Bedarf zugezogen, sagt der Bär-Mann. Wären die Kapazitäten fest auf der Lohnliste, sähe die Rechnung düsterer aus.
Auch so geht die Merrill-Übung ins Geld. Bei sagen wir 50 regelmässig eingesetzten Boston-Beratern zu einem geschätzten durchschnittlichen Tagesaufwand von 3’500 Franken würde Bär pro Arbeitswoche knapp 900’000 Franken ausgeben.
Hochgerechnet auf eine gesamte Einsatzzeit von September bis Ende Januar, wenn Merrill vollständig integriert sein soll, käme man auf rund 20 Millionen.
Und das allein für einen Consultant. Hinzu kommen weitere externe Berater, wie der Bär-Sprecher sagt.
Zudem ist die personelle Konstellation interessant.
Chef von Boston Schweiz ist mit Matthias Naumann ein Partner, der eigene Banken-Interessen verfolgt. Naumann sitzt im Verwaltungsrat der Basler Sallfort Bank.
Naumann tanzte schon auf vielen Berater-Bühnen des Finanzplatzes. Bei der früheren Clariden Leu ging er laut Beobachtern ein und aus.
Mit seinem Sallfort-Engagement steht Naumann in einem potenziellen Konkurrenzverhältnis zu Julius Bär.
Damit gebe es kein Problem, meint Bär-Sprecher Somogyi. „Es besteht kein Interessenskonflikt, da Matthias Naumann nicht im Projekt involviert. Der Lead Partner von BCG ist Daniel Kessler.“
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Kommentare
Die beliebtesten Kommentare
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Mit der Akquisition der ML International begibt sich JB auf ein Minenfeld und mit BCG hat sie einen „Blutegel“ angeheuert. Bei diesem Deal habe ich den Eindruck, dass da nur eine simple Milchmädchenrechnung gemacht wurde. Mehr nicht.
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Solange BCG Leute (et al) unter der Linienführung direkt eingesetzt werden, kann man diese kontrollieren und „knechten“ (liefern fürs Geld) – die PS sozusagen grad auf die Strasse bringen. Wenn man diese Leute aber als Stäbe einsetzt(oder Stäbe bilden lässt) oder sie gar noch die Verantwortung über die Strategie haben, dann ist der Ofen aus: Workstreams, Power Points, Sitzungen, Off-Site Meetings, konfuse Manager, demotivierte Mitarbeiter und eine riesige Rechnung.
Bei der Clariden Leu muss es der zweite Fall gewesen sein (glaub gut dokumentiert von LH). Unterstützend wirkte da natürlich der völlig überforderte Nützi. Hoffen wir mal, dass Herr Collardi und seine Chiefs besser sind.Kommentar melden -
denkste 3’500.- per day… BCG nimmt eine blended rate pro ressource von knapp 35’000.- pro woche bzw. knapp 7’000.- per day ! na ja, BC dürfte noch vielleicht 10% rabatt kriegen…
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Boris Collardi pokert hoch aber ihn mit den Oberen bei Vontobel zu vergleichen ist mehr als unfair!
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Unfair für wen?
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Ich ziehe einen gescheiten Vontobel-CEO einem Ferrari-Collardi allemal vor.
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Ferrari-Collardi ist gut. Nachdem allerdings Raymond Bär vor einigen Jahren einen grauen Cinquecento kaufte, hat BC sich einen roten Cinquecento gekauft. Peinlich diese Imagekorrektur! BC kommt halt von ganz unten und man merkt es immer wieder!
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Die Frucht der über die letzten zwei Jahrzehnte ideologisch vorangetriebenen Fehlkultur, Entscheidungen speziell im Bankbereich nicht mehr in die Hände derjenigen zu legen, welche sich ihr Wissen praktisch angeeignet haben.
Was will man erwarten von Heerscharen von sogenannten „Top-Managern“ – wie es ihnen an den Universitäten gebehtsmühleartig indoktriniert wird – , welche zu selten wirklichen Einblick ins Geschäft hatten? Eben.
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Das sind doch dieselben Leute bei BCG wie in den Recruitings vieler Banken. BWL studieren, keinen Bock sich auf ein Business einzulassen, keine Lust sich an der Front zu beweisen. Am besten mit 140k einsteigen und nach 5 Jahren auf 300k sein. Egal wo, egal was, egal wie, hauptsache der Paycheck stimmt.
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Die praxisfernen Consulenten der BCG hatten doch schon den vermurksten Merger der Clariden Leu zu verantworten?!? Keine gute Wahl seitens Baer.
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@Witzig: Sie überschätzen den Einfluss der Berater massiv. Der Merger von Clariden und Leu war zum Misserfolg verdammt, weil die beiden Unternehmen vollkommen anders tickten. Hier die erfolgreiche, aggressive und rentable Private Bank, da die dümpelnde Allerwelts-Quasikantonal-Bank mit längst verblasstem Ruf. Die Clariden-Bankers sahen im neuen bürokratischen Moloch keine Zukunft mehr, um so mehr als auch die kompetitive IT von Clariden eingestampft wurde zugunsten der CS-Dinosaurier-Plattform. So gewannen die CS- und Leu-Apparatschiks rasch die Oberhand. Mit bekannten Folgen.
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@Sandra Niggli
Anscheinend sind Sie auch eine der Personen, deren Entscheidungskompetenzen nach der Fusion zur CL stark eingeschränkt wurden. Zudem ist Ihnen anscheinend entgangen, wie gross die Veränderungen nach der Finanzkrise waren (Cross-Border, MIFID etc). Die Art der Geschäftsführung nach Clariden-Style mit einem eher légèren Umgang in Compliance-Fragen war einfach nicht mehr möglich. Zudem waren die Clariden-Heads an der Bank beteiligt und so haben sich einige mit „goldigem Rucksack“ gerne verabschiedet, um bei anderen Banken, welche nicht so streng waren, das alte Spiel weiterzuspielen. Zudem ist es nun mal eine Seite von Fusionen, dass dabei bei mehreren Chefs am Schluss nur noch einer „überlebt“. P.S. Ich weiss, wovon ich spreche, habe genug solche Compliance-Fälle gesehen!Kommentar melden -
@Niggli – die CL lief schon seit Jahren auf der IT Plattform der CS mit, sprich kompetitiv war das weil die somit von den Skaleneffekten stark profitieren konnte.
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@Walter Meier: Selbstredend kam die Finanzkrise ungelegen – wem denn nicht? Klar scheint mir aber, dass die erfolgreiche „alte“ Clariden Bank den CS-Oberen damals ein Dorn im Auge war. Die Clariden Bänkler waren bestimmt keine Chorknaben, aber nennen Sie mir bitte mal einen Skandal in der jüngeren Geschichte, in welchem der Namen des Mutterhauses nicht auftaucht.
@Reto Meier: Die „alte“ Clariden Bank (CB) lief auf Avaloq bis zum Merger mit Leu, Hofmann etc. im Jahr 2007. Sie sprechen von der bereits fusionierten Einheit. Die Skaleneffekte der grossartigen CS-Plattform haben leider auch nichts mehr retten können…
PS: Warum wurden mutwillig Werte zerstört? Warum musste die erfolgreiche „alte“ Clariden Bank über die Klingen springen? Das ist rational nicht nachvollziehbar. Waren auch ganz persönliche Interessen im Spiel? Der Merger (2006/2007) trug jedenfalls die Handschrift von Herrn X.(der später bei den drei Buchstaben als Heiland wieder erscheinen sollte).
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Man wird den Verdacht nicht los, dass es sich bei diesem Collardi um eine Kopie des verblichenen Ospel handelt. Alles deutet darauf hin: Arroganter Protzer, abgehoben, wenig gescheit. So werden Mitarbeiter und Aktionäre, wie bei der UBS, erst nach Jahren feststellen was ihnen diese Nummer an der Spitze eingebrockt hat. Bei der UBS stammt das on shore Banking Deutschland ja auch aus der Zeit von Ospel und Wuffli, die damit wohl die Absicht hatten, auch Schwarzgeld in die Schweiz zu locken, siehe USA.
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Das ist kein gutes Zeichen – Consultants sind keine guten Partner und eigentlich ist es ja verwunderlich und ein Armutszeugnis, dass die Bank das nicht mit eigenen Leuten auf die Reihe bringt. Sobald Consultants am Werk sind ist das für mich ein „Verkaufssignal“!
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Da Herr Collardi nicht so viel weiss, ist er gezwungen auf externe Berater zu setzen. Falls was gutes dabei raus kommt ist er der Hero, falls es (höchstwahrscheinlich) in die Hosen geht, ist BCG oder die ML Kultur schuld.
Wie lange die Medien noch so einen CEO feiern ist eine Frage der Zeit.
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Ich verbiete mir, dass der Name Boris Collardi mit Wissen in Verbindung gebracht wird!
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Der ist gut
BC ist einer der nicht weiss, dass er nichts weiss.
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Die Integration einer neuen Organisation birgt Probleme vor allem im „Feinstofflichen“. Genau dort sind Externe i.d.R. am Berg. In den „mechanischen“ Disziplinen, wo Externe helfen können, sind Interne oft ebenso gut. Externe sind wichtig, doch bitte mit Mass!
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Sink Tank? Eher Septic Thank!
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@Klaus: Lustiger Vogel. Dass mein Wirtspiel derart anspruchsvoll ist, ehrt mich. Das Unverständnis der Aussagen jedoch, klassifiziert Dich. Bildung ist halt eben z.T. Glückssache.
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Boris collardi fuehrt die gute alte bank baer zusammen mit dieser herde von exterenen unternehmensberatern in den niedergang
Schade fuer dieses renomierte zuercher traditionshaus
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Absolut einverstanden. Nachdem einer der letzten grossen Bankiers (R. Bär) die Bank verlassen und der wachstumsgetriebene B. Collardi das Ruder übernommen hat, sinkt die letzte traditionelle Schweizer Privatbank. Die Berater tun nur ihren Job: Wissen vermitteln und dabei Geld verdienen. Dass Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre – alle unzufrieden sind – ist einzig B. Collardis Verdienst.
Frage mich, wie lange sich der CEO noch halten kann. Ein weiterer Fall, der wohl traurig enden wird.
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@Harald B.
im Prinzip einverstanden, bis auf ein Detail:
der letzte grosse Banker in diesem Haus dürfte der Vater von Raymond Bär gewesen sein, nämlich Hans J. Bär.Kommentar melden -
Nennen Sie mir ein altes erwürdiges Bankhaus, welches ein paar Aenderungen durchgemacht hat, und noch gut oder besser da steht als vorher…!!!
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Herr Wälti sie haben da genau den Nerv getroffen und bringen es schön auf den Punkt. Bei uns in der CS läuft es genau so, als MA müssen wir jedes Fränkli sparen um es durch die Rechnung der Consultants es raus zu klotzen. Das schlimmste wenn uns die Consultants befragen und wir Ihnen Infos liefern müssen bleibt unsere eigene Arbeit liegen und wir müssen das wieder irgendwie ausbaden. Nur das die Consultants einen „Super Job“ machen können. Und das Ergebnis ist nur Alibi damit wenn es falsch rauskommt muss nicht unser Chef den Kopf hinhalten sondern es waren dann eben die Consultants, sollte es gut gehen braucht unser Chef mehr Boni weil er die Richtigen entscheide getroffen hat. Nun das scheint heute Bänking Live zu sein. Chefs sind zu Gummihälsen verkommen aber die Zeit wird das ändern.
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B.C.(andere ebenso)saugen die Infos aus den MA, lassen diese die Hauptarbeit machen und schreiben (zu horrenden Gagen) einen schönen Schlussbericht. Passen die Vorschläge nicht, werden sie schubladisiert. Fragt eh bald keiner mehr nach, da neue Probleme und Fragestellungen auftauchen (oder das Management gewechselt hat). Macht man daraus was und es geht in die Hose, kann man sich gut hinter den Consultants verstecken. Wie wärs mit selber machen/denken, vielleicht anstelle von neuen Compensations- modellen austüfteln ?
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„Do it yourself“ fände ich auch gut, aber wahrscheinlich fehlt es den Chefs vor lauter „Firmenpolitik“, Kopfzerbrechen über den nächsten Urlaubsort, Studieren der Autoprospekte (inkl. komplizierte Zubehörlisten und „bespoke“ Equipment), aushecken noch „schärferer“ Boni-Modelle und der dazugehörigen Argumentation zu deren Rechtfertigung einfach schlicht und ergreifend an der Zeit. – Oder vielleicht liegt es im Management an der zweiten Variablen in der – zugegeben vereinfachten – Gleichung „Eingesetzte Zeit bzw. Ressourcen x Können = Resultat“…?
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Na dann wurstelt ‚mal schön mit BCG. Und verhandelt bloss die Tarife gut!
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und ist B.C. bisher nicht viel gelungen,
wird neu mit Boston um Fakten gerungen!
Dabei schiessen horrende Honorare ins Kraut,
die kein Aktionär sehr lange noch verdaut!Der Markt wird die Quittung dafür bereit halten
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Schön gesagt.
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und ist B.C. bisher nicht viel gelungen, wird neu mit Boston um Fakten gerungen! Dabei schiessen horrende Honorare ins Kraut,…
Na dann wurstelt 'mal schön mit BCG. Und verhandelt bloss die Tarife gut!
B.C.(andere ebenso)saugen die Infos aus den MA, lassen diese die Hauptarbeit machen und schreiben (zu horrenden Gagen) einen schönen Schlussbericht.…