Ulrich Körner wird bewundert oder verstossen. Wie kein zweiter Top-Banker polarisiert der bisherige Leiter des UBS-Backoffice und neue Chef der Division Asset Management.
Das ist Uli, dem Deutschen mit Flair für Rally, offenbar egal, wie sein jüngster Streich nahelegt.
Ausgerechnet McKinsey, die umstrittene und vorbelastete Beraterfirma der Welt, hat von Körner den Auftrag erhalten, das Asset Management der Grossbank zu zerlegen und neu zusammenzusetzen.
Zudem machte Körner mit Thomas Heinzl soeben einen Ex-Spitzenmann von McKinsey zu seiner rechten Hand.
Heinzl, dem ein guter Ruf vorauseilt, war lange Jahre bei der Beratungsfirma. Dann begann er herumzuhüpfen.
2013 wechselte er zur UBS. Da war Körner, der seinerseits in den 1990er Jahren bei McKinsey gewesen war, noch Chef des Corporate Centers der Grossbank.
Nach wenigen Monaten ging Heinzl weiter zu Vontobel. Kaum hatte Körner Anfang 2014 das Asset Management übernommen, folgte Heinzl dessen Ruf und übernahm die Stabsleitung des ganzen Bereichs.
Laut einem Insider öffnete Körner für Heinzl das Portemonnaie weit. Heinzl würde von der UBS vergoldet, heisst es.
Mit Gregor Hirt installierte Körner zudem einen Ex-Kollegen aus gemeinsamer CS-Zeit als obersten Investmentchef für die Schweiz und Europa. Der ersetzt Topshot José Blanco.
Körner, der bei Erzrivalin Credit Suisse einst erfolglos ganz nach oben drängte, setzt mit McKinsey und mit dem langjährigen McKinsey-Berater Heinzl voll auf „The Firm„.
Nichts weniger als die UBS als zweite Blackrock ist das Ziel. Die neue Strahlkraft des Hauses mit den drei Schlüsseln soll sich endlich auch im Asset Management auswirken.
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McKinsey muss für Körner bis Sommer Stärken und Schwächen der Division aufzeigen. Bisher hat die UBS im Asset Management – also dem Fondsbusiness für Profianleger wie Pensionskassen und andere Grossinvestoren – schwach rentiert.
Seit Jahren kommen und gehen die Milliarden der Kunden, als ob das UBS Asset Management dem Gesetz von Ebbe und Flut unterworfen wäre.
Der Hauptgrund für das Treten an Ort ist die schwache Performance bei den Geldmarktfonds. Diese sind für die grossen Investoren der Finanzwelt dank ihrer Liquidität eine zentrale Anlagekategorie.
Nun soll die UBS endlich auch in der kleinsten ihrer vier Standbeine auf Touren kommen. Das Ziel lautet, gegen 1 Milliarde im Jahr zu verdienen, heisst es aus Insiderkreisen. Derzeit steht der Bereich bei gut der Hälfte.
Die Vorgabe erinnert an den Aufbruch in der UBS-Vermögensverwaltung für die Region Americas. Für diese Division hatte Ex-CEO Oswald Grübel bereits 2009 eine Milliarde Vorsteuergewinn gefordert. Heute ist das Ziel in Sicht.
Grübel-Nachfolger Sergio Ermotti verlangt jetzt den gleichen Sprung im Asset Management. Dafür setzt er auf seinen Vertrauten.
Körners Wahl von letztem Dezember kam überraschend. Er hat im Corporate Center, wo von IT über Personal bis zu Einkauf und den ganzen Prozessen die eigentliche Fabrik steht, viel angerissen.
Fertig gemacht hatte Körner, der einen Zweitpass der Schweiz besitzt und seit Jahrzehnten hier lebt, vieles noch nicht.
Für seine „Fans“ ist die Kritik unberechtigt. Sie erkennen in Körner ein analytisches Genie, das besser als alle seine Spitzenkollegen das Funktionieren im Innern des Finanzmultis erfasst habe.
Den Bewunderern macht vor allem Eindruck, wie Körner ein grosses Problem in seine Einzelteile zerlegt und mit grosser Treffsicherheit die für den Erfolg entscheidenden Stücke anpackt.
Andere fürchten sich genau vor dieser Super-Intelligenz. Sie empfinden Körner als eiskalten Manager-Chirurgen, der ohne mit der Wimper zu zucken Teile der Bank abstösst, auslagert oder einstampft.
Dass Körner seine Machtposition im UBS-Hinterhof mit dem Frontbereich Asset Management tauschte, ist ein Indiz dafür, dass sich der Sanierer endlich als Aufbauer beweisen möchte.
Das blieb ihm bisher sowohl bei der CS als auch bei der UBS verwehrt.
Dass Körner dabei auf seine Ex-Heimat McKinsey und deren Sprösslinge setzt, ist folgerichtig.
Für Körner gibt es nur Zahlen und Fakten, keine Emotionen.
Kommentare
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Die beliebtesten Kommentare
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thomas, viel erfolg. du weisst ja die jungspunt naivlinge im griff zu behalten und nachhaltige lösungen zu etablieren. hoffe dass es nun längerfristig passt bei der ubs.
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Mich stören zwei Punkte:
– eine externe Firma muss eine Stärken-Schwächen-Analyse machen
– externe Berater braucht es nur, wenn man unangenehme Entscheide nicht selber durchziehen möchteBeide Punkte sind für mich Zeugnis von Unfähigkeit.
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In Einzelteile zerlegen und dann einzeln abhandeln – das ist quasi das Markenzeichen der McKies. Nur hat es ausser für die ‚Berater‘ selbst noch nie funktionert. In der CH wurde schon manche grossartige Unternehmung mit diesem Ansatz zugrunde gerichtet, Swissair, CS, Valora…
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Das Problem mit McKinsey ist folgendes: es herrscht dort eine klare up-or-out Strategy. D.h. mit Ellenogen drückt jeder intern nach oben soweit er/sie eben kommt – diese softskillbefreiten Beraterzombies wüten dann entsprechend in den Projekten beim Kunden. Schlimmer aber noch: damit wird jeder Mäcky intern bis zum eigenen Unfähigkeitslevel befördert und dann in die Kundenorganisation „entsorgt“ – das sogenannte „Alumni-Netzwerk“. Hier ist er nun, unfähig, immer noch softskillbefreit, vernetzt sich mit anderen Ex-Mäckies, stellt ebensolche ein – und am schlimmsten: zieht Seinesgleichen über zugeschanzte Aufträge als Externe in die Organisation. Einem Virus gleich wird so die Kundenkultur und die gesamte Kundenunternehmung infiltriert, unterwandert, ausgesogen und schlussendlich durch Unfähigkeit vernichtet.
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Gute Analyse. Das habe ich immer ähnlich wahrgenommen.
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Da gibt es nichts mehr hinzuzufügen.
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Stimmt genau!
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Liebe UBS-Kollegen,
Warum sollen nur wir bei der CS unter McK-Prototypen wie Enrico Salvadori leiden? Ich finde es sehr solidarisch, wenn wir das Leid am Finanzplatz Schweiz auf mehreren Schultern verteilen!
Merci & beste Grüsse,
ein CSler
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Kurz und bündig: seit Jahren wütet ein kalter Technokrat auf dem Finanzplatz CH – nicht seine Schuld, wir lassen es ja zu.
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Strategieentwicklung ist Chefsache unter Einbezug der eigenen Mitarbeiter. Dann braucht es auch kein Change Management.
Mitarbeiter sehen sehr wohl über den Tellerrand ihrer eigenen Aufgabe hinaus. Sie sind auch fähig, Schwachstellen zu erkennen und zu eliminieren sowie Szenarien für eine bessere Zukunft zu entwickeln. Vor allem muss das ja dann auch umgesetzt werden und deshalb Sinn machen.
Berater empfehlen nicht immer das, was Sinn macht, sondern das, was die Auftraggeber hören wollen. Oft wird dann für viel Geld und auf vielen Seiten begründet, was längst (intuitiv und aus welchen Motiven auch immer) entschieden wurde.
Berater machen schon Sinn, aber im Sinne von Sparringpartnern, die die richtigen Fragen stellen, zielgerichtet moderieren, koordinieren und den Prozess der Strategieentwicklung professionell begleiten und managen, sollte es hier an verfügbarem Inhouse-Know-how fehlen.
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Ich verkaufe heute meine UBS Aktien! Ich verstehe nicht, warum man laufend McKinsey im Haus der UBS herum wühlen lässt und Millionen für eine solche Beratung verbuttert. McKinsey bringt nichts mehr als Aufwand, Unruhe und keine Lösungen. Wir haben das doch schon oft erlebt. Warum lernen die sogenannten Chefs nichts! Auch verwundert mich, wie man Herrn Körner ein Salär und Bonus bezahlt, wenn doch McKinsey seinen Job macht! Ich bin überzeugt, dass am Schlus ein McKinsey Körner ausbotet und übernimmt. Die ganze Uebung zeigt doch Körners unverständnis der Materie!
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Nun, der Körner hatte schon bei der CS nicht viel zustande brachte. Und nun geht’s bei der UBS im selben Schritt weiter… Es ist schon bitter, wie solche Leute unsere Banken belasten können ohne dass jemand was dagegen tun kann
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Kann man eine Bank die alle Jahre wieder Unternehmensberater herein holt, weil sie nicht weiter weiss, ernst nehmen? Asset Management braucht eine ganz spezielle Kultur. Diese Kultur kann man nicht mit Beratern erzeugen und aufbauen. Es braucht eine partnerschaftliche Kultur mit Kontinuität und Stabilität. Keine ständigen Reorganisationen mit irgendwelchen Karriere Johnnies. Genau darum stimmt die Performance der UBS nicht und genau darum schafft sie es nicht. Was versteht McKinsey vom Asset Management? Mit der Excel Spreadsheet und dem Analysieren von Kosten kommt man da nicht weiter. Es braucht eine Kultur wie sie bei Wellington, Capital International, Schroder, JPM Asset Management etc. seit Jahrzehnten besteht.
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Die Frage sollte wohl eher lauten:
Was versteht McKinsey überhaupt? -
Sehr richtig gesehen. Früher waren die Kundenbetreuer die Adovkaten des Kunden innerhalb der Bank, d.h. es wurde, zusammen mit dem Kunden eine vertiefte Analyse von dessen Bedürfnissen erstellt, Möglichkeiten aufgezeigt etc. Eine echte Betreuung/Begleitung des Kunden die nachhaltig und langfristig angelegt war. Heutzutage sind die Kundenbetreuer die „modernen Türfallenschleifer“ der Bank, d.h. keine eigenen Ideen dürfen sie haben, sie müssen Produkte welche von „Siebengescheiten“ geschaffen werden den Kunden „andrehen“, ob diese sie benötigen oder nicht. Falls dies nicht befolgt wird, no promotion, no bonus, no future. Allerdings hat mit diesem System die heutige Bankenwelt keine Zukunft oder gar Daseinsberechtigung. Wo sind nur unsere Banken gelandet? Antwort im anglosachsischen Bonusmorast.
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Banker: die verstehen nur in Sachen Buddies etwas weniges deshalb kaufte er auch Bilder seines Lehrers der ihm damals „durch Zuoz half“
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Völlig einverstanden! Vielleicht könnte man diese Frage an der Generalversammlung aufleben lassen! Die ganzen Uebungen mit diesen Beratern schmälert die Performance der Aktionäre und deshalb sollte man diesen Ansatz schon mal ernst nehmen. Auch erscheint es, dass man mit McKinsey eine äusserst „anschmiegsame“ Beziehung pflegt!
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Eigentlich sollte man die UBS Aktie shorten, oder?
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Wenn man selbst nicht mehr weiter weiss, dann holt man sich die Berater. So einfach ist das. Die Folgen kann man sich bei der Credit Suisse anschauen. Seit dem Berater Desaster in den 90-er Jahren kommt sie nicht vom Fleck.
Es gibt leider keine echten Führungsleute mehr und schon gar nicht Leute mit dem Verständnis für das Geschäft, in dem sie sind.
Die Ausrenden dieser Entscheidungsträger für diese Schritte kennen wir alle.
Das Resultat: hohe Kosten, und ein jahrelanger Erholungsprozess bis der Stand von heute wieder erreicht sein wird. Aber wen kümmert es. Diejenige die heute entscheiden sind dann nicht mehr da!
Es grüsst Aktionär WK
Das Problem mit McKinsey ist folgendes: es herrscht dort eine klare up-or-out Strategy. D.h. mit Ellenogen drückt jeder intern nach…
Gute Analyse. Das habe ich immer ähnlich wahrgenommen.
Da gibt es nichts mehr hinzuzufügen.