Berufliche Fitness (13): Frage nicht, was HR für dich tun kann, sondern …

Kostendruck, permanente Reorganisationen, Outsourcing, Offshoring, Nearshoring, Automatisierung, Neue Technologien, Arbeitsplatzverlust, wenig Chancen vor allem für nicht mehr ganz Junge auf dem Arbeitsmarkt (vom vielzitierten Fachkräftemangel ist nichts zu spüren): HR Mitarbeitende sind in der genau gleichen Lage wie alle anderen.

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Damit ist auch klar: HR, also Human Resources, kann für den einzelnen Mitarbeitenden keine Wunder vollbringen; das war früher schon so und ist heute nicht anders. Kosten senken heisst in unserer Branche nun einmal primär Personalreduktion.

Das geht schneller und offenbar „schmerzloser“ als Bonireduktionen – wenn man die gleiche Kreativität, die beispielsweise im Vergütungsbericht der UBS steckt, in Arbeitsmodelle einer generationenverträglichen Zukunft steckte, wäre einiges zu gewinnen: für die Banken, die Mitarbeitenden und die Gesellschaft.

Kreativität und Flexibilität sind also gefordert, der Ferienkauf ist für mich ein positives Beispiel, wenn das – und davon ist auszugehen – auf die gegenseitigen Bedürfnisse (Arbeitsspitzen, Situation im Team) abgestimmt ist.

Die wirkliche Kehrseite, die weder im Artikel noch in den Kommentaren angesprochen wird, ist folgende: Die (unteren) Linienchefs werden mit solchen Aktionen (man mag sie als „Veloständerprobleme“ bezeichnen) immer mehr zusätzlich gefordert, wozu natürlich auch andere – administrative – HR Aufgaben gehören.

HR ist also eine Führungsaufgabe, die wegen der steigenden Anforderungen bezüglich HR Themen (dazu gehören neben flexiblen Arbeitszeiten auch neue Arbeitsformen, Globale Teams, Home Office) immer noch anspruchsvoller und belastender wird. Dies ist ein erster wichtiger Ansatzpunkt: Wer als Chef das noch nicht verinnerlicht hat, muss es lernen – HR kann und soll das unterstützen, und zwar in jeder Beziehung (Information, Beratung, Berücksichtigung im Performance Management / Bonus).

Wettbewerbsfähigkeit entscheidet sich natürlich nicht nur auf der Kostenseite. Könnte also HR die Ertragsseite beeinflussen und damit (auch) etwas für den einzelnen im Sinne einer langfristigen Sicherung von Arbeitsplätzen tun? Die Forderung ist aufgestellt und wird als eine der grossen Herausforderung für HR gesehen (Ulrich / Brockbank: The HR Value Proposition), praktisch ist man auch mehr als zehn Jahre später wohl eher auf dem Weg dahin als bereits angekommen.

Warum sollen wir uns denn trotzdem mit HR auseinandersetzen? Spannend, aber für unsere eigene berufliche Entwicklung auf den ersten Blick ohne grössere Bedeutung, sind primär die Schlagzeilen:

– HR hat (endlich) „a seat at the table“; so ist etwa Sabine Keller-Busse als Group Head HR seit Beginn dieses Jahres Mitglied der UBS Konzernleitung.

– Bekommen HR Themen damit ein stärkeres Gewicht? Dass mit der Ernennung von Martin Blessing jemand als Nachfolger von Lukas Gähwiler bestimmt wurde, der in der strategischen Nachfolgeplanung und -entwicklung kaum eine Rolle gespielt hat, gibt ein zwiespältiges Signal.

– Allerdings: In speziellen Lagen wie nach dem Austritt von Mathis Cabiallavetta und dem offensichtlichen Vertrauensdefizit der damaligen obersten UBS Führung (belegt und auch angemessen intern und extern kommuniziert, unter anderem durch eine Mitarbeiter-Befragung) war die Wahl eines Externen (Alex Krauer) absolut zwingend und richtig.

– Zweite Bemerkung: Dass jetzt bei Nestlé ein Externer an die Spitze kommt, ist etwas (wenn auch nicht wirklich überzeugend) nachvollziehbarer begründet, und interessanterweise zielen die Spekulationen darüber nicht auf den Mann (was bei UBS mit Axel Weber als vermeintlichem „Drahtzieher“ der Fall ist).

– Der Rücktritt von Lukas Gähwiler ist ebenfalls kein Grund zur Aufregung, sondern aus HR Sicht im Gegenteil ein praktisches Beispiel dessen, was hier immer vertreten wird: persönliche Standortbestimmung machen, Optionen erwägen, entscheiden mit Risikoabwägung, weitermachen.

– Es sollte heute eigentlich gesellschaftlich akzeptiert sein, dass Karrieren nicht immer nur nach oben verlaufen.

– Drittens: Natürlich ist die Situation eines Konzernleitungsmitgliedes nicht vergleichbar mit dem Rest der Welt (finanziell, Marktwert / Reputation, Netzwerk!), aber …

– … die Möglichkeit, andere Positionen zu übernehmen, müsste nun Vorbild sein für einen weiteren Kreis – und da ist HR nun tatsächlich gefordert.

HR muss also noch mehr tun, um Mitarbeitende so zu entwickeln und zu platzieren, dass vermehrt offene Stellen intern besetzt werden können. Das ist nicht gratis zu haben, aber wesentlich besser als über den Fachkräftemangel zu klagen, massenhaft Stellenausschreibungen zu schalten oder Ausländer einzustellen (mit etwas Zurückhaltung hätte die Masseneinwanderungs-Initiative (MEI) wohl vermieden werden können) und gleichzeitig interne Kräfte abzubauen.

Es ist zu wünschen, dass im International Center of Economics and Society – zum Beispiel im Bereich „Innovation and Entrepreneurship“ – Modelle entwickelt und in der Praxis getestet und umgesetzt werden, welche die demografische Entwicklung, die politische Situation (MEI, Bilaterale), die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und anderes bezogen auf HR berücksichtigen. Die Mittel und der Praxisbezug (UBS als „Testgelände“) sind ja vorhanden.

Und hier nun die Kehrseite der Medaille: HR ist weder zuständig noch verantwortlich für die Mitarbeitenden; HR stellt verschiedene Prozesse und Dienstleistungen zur Verfügung, aber verantwortlich für Sie sind primär Sie selber, idealerweise in Zusammenarbeit mit Ihrem Chef und unter Berücksichtigung Ihres familiären und weiteren Umfelds.

Hier können wir uns kurz halten und lediglich 3 Punkte hervorheben, denn inhaltlich geht es um das, was im Standpunkt „Berufliche Fitness“ (Übersicht und Links) seit Jahren aufgezeigt wird.

1. Als Chef oder Mitarbeitender müssen Sie nicht HR verstehen (wie häufig gefordert wird), sondern die Menschen, sich selber, Ihr Team, was den einzelnen motiviert, demotiviert, weiterbringt, die Erkenntnis, dass andere nicht gleich ticken wie Sie selber.

2. Dafür braucht es Wissen (nicht nur über Menschen, sondern auch: Strategie, Kunden, externe Entwicklungen), Offenheit, Mut (nach allen Seiten), Change Management (dazu mehr im nächsten IP Standpunkt zur „Beruflichen Fitness“), gesunden Menschenverstand, Beziehungen, ein Verständnis für den Nutzen, den Sie generieren*).

3. Bei all dem gibt es keine direkten Wege; niemand kann versprechen, dass wenn Sie „X“ tun, Sie Ihren Job behalten oder schneller einen neuen finden werden. Nötig ist eine Mischung von sich ergänzenden Massnahmen, vom Handeln im Jetzt und vom Denken in Szenarien der Zukunft. Das kann Ihnen niemand abnehmen.

Also: Frage nicht, was HR für dich tun kann, sondern mache es selber!

*) Wenn Sie darüber mehr wissen wollen, lesen Sie das im Text erwähnte „The HR Value Proposition“. Wenn Sie „HR“ übersetzen mit „Ich“ oder „Was heisst das für mich?“, lohnt sich die Anstrengung, auch wenn Sie nicht in einer HR Funktion tätig sind. Unzählige „Selbstverständlichkeiten“ regen zum Nachdenken an, beispielsweise „Focus on deliverables, not doables“.