Endlich: Ende des Outsourcing-Wahnsinns

UBS stoppt Ausbau in Polen – Auch CS steht auf Bremse – Polnische Löhne durchs Dach, Qualität im Keller.

Die NZZ berichtet heute über den Anfang vom Ende der Jobverlagerung ins Billigausland. Die UBS würde ihr Backoffice-Center in Polen „nicht weiter ausbauen“. Das passt zu früheren Stories.

Endlich, könnte man sagen. Die Verlagerung von Massenarbeits-Jobs in die offenbar doch nicht so günstigen Standorte Polen, Indien, China und auch in die US-Pampa zeigt seit langem grosse Nachteile.

Die beiden Grossen UBS und CS machten beides, Outsourcing und Offshoring, einzeln und kombiniert. Offshoring ist die Verlagerung in eigene Zentren in Billigländer, Outsourcing meint das Auslagern der Arbeit an Spezialisten.

Die Schweizer Finanzmultis verloren ob ihres Kostenwahns den Überblick, die Abläufe wurden chaotisch. Am Schluss brauchte jedes Zwischenzeugnis aus Polen ein X-Faches an Zeit.

Zeit ist Geld – die Kosten stiegen unter dem Strich. Zumindest sanken sie bei weitem nicht so, wie von den Offshoring- und Outsourcing-Kapitänen geplant.

Umgekehrt die Qualität: Sie krachte in den Keller. Das belegt ein Beispiel von letzter Woche aus der Feder der Credit Suisse, die wie die UBS in den letzten Jahren massiv in Polen ausgebaut hat.

Da tönte eine Absage an einen Rentner, der den CS-Sportclub in Zürich benutzen wollte, nach Übersetzungsproblemen.

„Da es sich im ein Banken Internes Angebot handelt, sind wir strenger Regulatoren unterworfen, diese es für uns einzuhalten gilt“, hatte ein CS-Mitarbeiter den negativen Bescheid der Bank begründet.

Der mit Fehlern gespickte Satz passt zum Treppenwitz in Zürichs Bankenindustrie. Dort wurden insbesondere die Human Resources nach Polen verlagert.

Von da an hiess es für alle UBS- und CS-Mitarbeiter, die ihren Personaldienst brauchten: Ticket lösen und dann Schlange stehen im Callcenter.

Die zwei Grossbanken waren früh nach Osten gegangen. Nun sind sie die ersten, die umkehren, entgegen ihren US-Konkurrenten wie JP Morgan, die erst jetzt massiv in Standorten wie Warschau investieren.

Der Entscheid, auf die Bremse zu stehen, zeigt, dass sich die Schweizer eine blutige Nase geholt haben. Oder zumindest ist die Ernüchterung gross.

Die UBS sagt zwar nicht explizit, dass für die Bank Polen kein Thema mehr sei, sondern sie spricht von einem Marschhalt. Man wolle ein ausgeglichenes Verhältnis der jeweiligen Mitarbeiterzahlen in den verschiedenen Ländern, lautet das Argument.

Doch klar ist: Das Signal des Schweizer Branchenprimus geht über den Status quo hinaus. Es wirft die zentrale Frage auf, ob die ganze Idee der Kostenverlagerung an Billigstandorte eine gute gewesen ist.

Die Mängel machen sich rasend schnell bemerkbar. Wie will Swiss Banking Schweizer Preise verlangen, wenn die Qualität an Entwicklungsgebiete erinnert?

Vontobel-Chef Zeno Staub brachte das in einem Interview übers Wochenende in der NZZ auf den Punkt.

„Wir könnten nicht an zu vielen Orten produzieren, ohne Qualitätsverluste hinnehmen zu müssen“, meinte der Chef der Zürcher Privatbank. Vontobel werde deshalb vor allem in Zürich investieren.

Die UBS hat nun ebenfalls eine neue Strategie. Sie setzt auf Schaffhausen, Biel und das Tessin, um die Kosten von 0815-Jobs zu senken. Krakau, Pune, Hyberabad, Nashville – sie haben das Nachsehen.

Was es für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet, bleibt abzuwarten. Statt durch Polen und Inder könnten sie durch günstige Grenzgänger ersetzt werden.

Auch aus der CS ist zu vernehmen, dass keine grösseren Outsourcing-Pläne mehr in der Pipeline seien. Die Auslagerung von rund 100 Informatiker-Stellen an die indische HCL sei ein „letzter Kraftakt“ der CS internen Outsourcing-Propagandisten gewesen, sagt ein Gesprächspartner.

Gegenüber der NZZ wollte die Nummer 2 des Finanzplatzes dies nicht bestätigen. Vielmehr spielte sie das Problem der hohen Fluktuation in Breslau, wo sie ihr „Center of Excellence“ hat, herunter.

Kommentare

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  1. Also, unser Departement (CS) hat etliche Prozesse nach Breslau ausgelagert und auch CTB-Tätigkeiten dort aufgebaut. Alles hat relativ gut funktioniert und wenn man gute Leader vor Ort hat, so ist auch die MA-Fluktuation tief und somit kein grosses Problem. Dies nur um mal auch was Positives zu schreiben.
    Das einzige Problem ist, dass Mitarbeiter mit nicht nur guten fachlichen sondern auch technischen Skills eher schwierig zu finden sind, da immer noch sehr viele Firmen nach Breslau kommen um ein SSC vor Ort aufzubauen.

  2. Endlich….es hatte schon den Anschein, dass die Entscheidungsträger nicht hören und nicht verstehen wollen. Teilweise eine Quall mit den Kollegen zu kommunizieren und die, für die hier ausgebildete Software Entwicklern simple Konzepte verständlich zu machen. Sprachlich sind barriere da man sollte sich das nich klein reden egal, ob nach Indien oder Polen und die Arbeitskultur mit Qualitätsbewusstsein ist in den Wahrnehmungen auch anders

  3. Solange der variable Lohn der jeweils Verantwortlichen – auch – an solchen Kosteneinsparungen bemisst, kann sich doch eigentlich nicht viel ändern !

  4. Schön war’s. Die UBS verlegt zur Zeit weiterhin fleissig Arbeit nach Polen. Sogar die Rechtsabteilung wird in Zürich ab- und in Polen aufgebaut.

  5. Beispiel: HP Callcenter Outsourcing von Belgien nach Indien. Während der belgische Mitarbeiter ein Problem meist nach einem Anruf gelöst hatte, brauchten die Inder im Durchschnitt 7.

  6. Die Auslagerung in welche Länder auch immer bringt ziemlich sicher nur für eine kurze Zeit Kosteneinsparungen. Weil aber kaum mehr jemand in den Banken langfristig denkt – und handelt – kriegen ein paar wenige einen höheren Bonus, weil sie die Kosten gesenkt haben.
    Zu welchem Preis interessiert die Teppichétage überhaupt nicht.
    „Back to the roots, back to your homebase“ ist langfristig nicht nur besser zu führen und überwachen, sondern bringt unter dem Strich bestimmt mehr. Vergleichbar mit Billigangeboten, die sich am Schluss als die teuersten herausstellen.

    Vinzenz

  7. Auch die Schweizer Standorte werden auch auf die Nase fallen. Vielleicht ein bisschen weicher. Man stelle sich folgendes vor. In der Region Zürich kündigen an einem Ort 20 Mitarbeiter. Diese findet man relativ schnell mit dem gleichen Know how wieder. Sprich Austausch zwischen CS/UBS/Julius Bär/ZKB u.s.w. Kündigen jetzt aber in Biel, Schaffhausen u.s.w. auch viele MA oder gehen einfach nicht mit..was dann? Auch hier wird es ein Qualitäts/Quantitätsproblem geben, da das Know how dort einfach nicht im gleichen Ausmass vorhanden ist. Und ohne Ausbildung gibt es auch kein Know how. Die SIX in Olten kämpft ja mit dem gleichen Problem, und Olten ist ja wirklich nicht weit von Zürich. Deshalb geht ein Teil auch wieder zurück nach Zürich. Man stelle sich auch vor, ein französische Grenzgänger in Biel muss mit der Deutschweiz kommunizieren? Oje mineh.

  8. Ok, sparen ist ja gut nur sollte man sich mal gut überlegen, wo und wie….

    Dass die Rechnung mit Outsourcing in Billigländer nicht aufgehen kann, hat man schon lange festgestellt u.a. in Indien, wo die Saläre förmlich explodiert sind.

    Nun müssen die Banken andere Quellen anzapfen, damit unter dem Strich die Boni der „Manager“ weiterhin fliessen.

    Letzte Woche erhielt ich (langjähriger Kadermitarbeiter der UBS, seit einigen Jahren im Ruhestand) einen Anruf nach Portugal wi man mir mitteilte, dass ich aufgrund der Adressänderung nach Portugal, alle meine Pensionierten-Benefits (insbesondere bessere Kontokonditionen, Zinsen gibts ja eh keine mehr) verlieren würde, da ich jetzt ausserhalb der umliegenden Länder wohnen würde. D.h. für die UBS gibts jetzt pro Jahr ca. Fr. 1‘000 mehr an Kommissionen für mein Konto und das meiner Frau….eine super Leistung, wenn man bedenkt, dass ich alle unsere Transaktionen immer via e-Banking selber durchgeführt habe….

    Ich frage mich nur, wohin das ganze noch führt, wenn man jetzt schon ex Mitarbeiter abzocken muss, welche dieser super Bank jahrzehntelang lojal die Stange gehalten haben und mit ihr durch alle Höhen und Tiefen gegangen sind.

    • Tja, selber Schuld. Diesen Fehler habe ich glücklicherweise nie gemacht. Ich ging immer davon aus, dass mich das / die Unternehmen im Regen stehen lassen würde/-n im Falle schwieriger Zeiten. Ich bin deshalb in den letzten 15 Jahren mit den Unternehmen genau so umgegangen, wie sie mit dem Personal/mir – nämlich egoistisch.

  9. Ersetzen durch günstige Grenzgänger, Falciani & Co lassen grüssen.
    Ich will mein Kapital keiner Bank anvertrauen, die sich foutiert was aus ihren Kunden wird.

    Honi soit qui mal y pense !

  10. Na ja, mindestens bei der Zürich Versicherung wurden die negativen Fakten immer im Risikobericht festgehalten. Leider hat Management sich darum nicht gekümmert – so haben wir halt auch die Qualitätsprobleme und gute Mitarbeiterinnen verloren.
    Vorschlag: Risikoteams abbauen da auf die sowieso nicht gehört wird.

  11. 1) Aufgrund des technologischen Fortschrittes sind die Tage des „back office“ Mitarbeiter ohnehin gezählt und auch im „front office“ wird man mit max einem Drittel der Mitarbeiter auskommen.
    2) Aufgrund des technologischen Fortschrittes sind die Tage der „klassischen“ Bank ohnehin gezählt, und auch von den „modernen“ Banken wird man mit einem Drittel des jetzigen Bestandes auskommen.
    3) Aufgrund des Parkinsonschen Gesetzes wird aber der Personalabbau nicht so dramatisch erfolgen – Chefs brauchen ja Mitarbeiter und die Finma die Banken – sonst müssten diese sich auch reduzieren.
    Fazit: Verschiebung der Jobs alle paar Jahre um den Aktionär zu entertainen.

  12. Und wer bezahlt den ganzen Stumpfsinn, natürlich der Aktionär und die davon betroffenen Mitarbeiter die in der Schweiz ihren Arbeitsplatz ev. verloren haben!
    !Die Entscheidungsträger von UBS und CS., hätten schon vor Jahrzehnten von den diversen Industriefirmen die ins Ausland auslagerten und dann nach ein paar Jahren, aus den gleichen Gründen, wieder in die Schweiz zurückkehrten, lernen können.
    Das Management müsste eigentlich für solche Fehlentscheide zur *Kasse* kommen.

  13. Der Weg zum Ziel führt zuweilen über Irrwege. Die gescheiterte Outsourcing-Strategie der Grossbanken wird nun offenbar punktuell korrigiert und das ist gut so. Der Qualitätslevel der zurückgeführten Dienstleistungen dürfte exponentiell ansteigen, womit ein schlauer MD seinen neuerlichen Bonusanspruch begründen dürfte. Swiss Banking – a crazy world.

  14. Ach sind die Teppichetagen-Leute endlich auf den Gedanken gekommen, dass das Outsourcing doch unter dem Strich mehr Negatives verursacht: Mehrkosten beim Zeitaufwand (hin und her senden, warten in der Schlange, länger auf Lösung warten etc.), frustrierte MA, nicht die gewünschte Qualität (wundert es jemand).

    Lösungen nur von Manuals/Leitfaden abgelesen. Aber Fachwissen? Fehlanzeige! Zum Teil immer suchen bis jemand einigermassen Deutsch oder Englisch kann.

    Kleines Beispiel:
    Migration auf Wi7 vor ein paar Jahren wurden in den aus einer Applikation generierten Mails die Umlaute (plus Akzentzeichen u.ä.) nicht mehr standardmässig übernommen. Text-Bsp. Sehr geehrter Herr Zrcher anstatt Sehr geehrter Herr Zürcher (Beispielname).
    Also Ticket lösen.
    Nach ein paar Tagen Polen 1st Level Support: Weiss nicht Lösung muss an 2nd Level Support geben.
    Nach ein paar Wochen Indien 2nd Level Support: Was sind überhaupt Umlaute bitte Beispiel senden. Darf ich nicht – Bankgeheimnis. Sende also Blanko Mail mit diesen „Sonderzeichen“.
    Wieder nach ein paar Tagen meldet sich 3rd Level Support aus London. Kann ich nicht beheben muss an System-Fachverantwortlicher in CH geben.
    Anfrage Fachverantwortlicher (ironischerweise dazumal im gleichen Gebäude) Anfrage XX.21 h. Antwort an mich XX.22: Sie müssen im Outlook dort nur ein Häkchen herausnehmen.

    Minimales Problem – beschäftigt über X-Wochen zig Leute.
    Schaffte Frust und x-verbratene Zeit….

    Naja lieber späte Einsicht als gar keine.
    Schade nur um das (mutwillig) vernichtete Wissen und die Erfahrung die flöten gegangen ist. Möchte nicht wissen wie viele Existenzen durch die Outsourcing-Entscheide vernichtet wurden, die eventuell eine Gehaltskürzung hingenommen hätten und dafür den Job behalten hätten.

    • Und das hätten sie nicht einfach selbst googlen können? Damit wäre das Problem in 5 Min. gelöst gewesen.
      Selbstständige Problemlösung ist heutzutage eine “Schlüsselkompetenz“.

  15. Die sogenannten Top-Manager haben lange gebraucht um zu dieser Einsicht zu kommen. Zu lange! Das Know How haben sie in der Schweiz auf die Strasse gestellt und muss nun teuer rekrutiert werden. Als überlebender Schweizer Mitarbeiter war war mir schon lange klar, dass dies so kommen musste. Aus dem Ausland kommt überwiegend Schrott geliefert, der immer zuerst kontrolliert und überarbeitet werden muss.

    • Beim Abzocken haben diese Manager den gleich langen Atem. Sie müssen dies ja nicht mit ihrem Privatvermögen herhalten

  16. Ueber CS diskutieren ist überflüssig. Diese Zeilen an einen Rentner:

    „Da es sich im ein Banken Internes Angebot handelt, sind wir strenger Regulatoren unterworfen, diese es für uns einzuhalten gilt“,

    sagen alles über den Zustand dieser Bank!

  17. Nur die SIX hat es noch nicht begriffen, das Outsourcing von Accounting + Support nach Polen ist in vollem Gang. Ein derart katastrophal gemanagtes Outsourcing Projekt habe ich noch nie erlebt. über die Hälfte der betroffenen internen Mitarbeiter hat bereits selbst gekündigt, bei einigen Teams sind es sogar 100%.
    Beim Sichten der polnischen CVs ist man sehr überrascht. Mitarbeiter mit Deutschkenntnissen? CH-Rechnungslegung/Payroll? Fehlanzeige.
    Was solls, man verfährt nach dem Motto „es wird schon irgendwie gutgehen“. Nein. Wird es nicht.

  18. Dieser Wahnsinn kam aus sen USA. Dort wurde es schon diskutiert, bevor es hier angewendet wurde.

    Es gibt einen Artikel aus 2003, der über die magere Ausbeute oder gar höhere Kosten warnt, falls man es falsch macht.

    Unsere Bonus-ortientierten Manager hätten dies lesen können.

    Gut möglich, dass auch dieser Schrott vo McKinsey kommt.

    Standorte diversifizieren sollst man nur aus strategischen Gründen. Dann aber mit einem anderen Konzept, Zeitdauer, und sekundärer Kostenorientierung.

    Die Empfängerländer hatten so eine erstklassige Entwicklungshilfe. Indien das Business des Jahrhunderts! Hut ab!

    Wobei: nach Schlimm kann Schlimmer kommen. Ihr werdet sehen!

  19. Da kann man wirklich nur sagen: ENDLICH! Ich war jahrelang in das Offshoring einer Grossbank involviert und hatte Einblick in die Mengen und Zahlen, und habe schon immer beobachtet, dass die Kosten schöngeredet und die Qualitätsprobleme totgeschwiegen wurden. Es ging nur darum, den Traum von Kosteneinsparungen auf Biegen und Brechen mit immer höheren Quoten aufrechtzuerhalten und somit den Bonus einiger Manager sicherzustellen. Sei’s drum: wenn jetzt endlich realisiert wird, dass das ein Irrweg war, so besteht ja wieder etwas Hoffnung. Und der Artikel sagt es genau richtig: man kann nicht immer höhere Preise von den Kunden verlangen, während man gleichzeitig am Service spart.

  20. Muss man ein Genie sein damit man solch ein Schwachsinn sieht bzw erkennt?
    Jetzt sollten aber all die super mega schlauen Manager zum Teufel geschickt werden. Seit Jahren bauen sie hier ab und bauen in Polen, Indien, China etc. auf.
    Seit Jahren erkennt man die Outsourcing und wieder Insourcing und wieder Outsourcing und wieder Insourcing Spiele auf den Finanzplatz und nicht nur. Diese gut verdienende Manager haben wirklich kaum Ahnung was arbeiten heisst. Die haben keine Ahnung von Effizient und Mehrwert erbringende Dienstleistung. Ich frage mich nach welchen Kriterien solche Manager angestellt werden?
    Ok, sie sprechen ev. 5 Sprachen und können einen Master in Pizza backen vorweisen. Dies sagt ja aus das sie eine Ahnung haben, egal von was 😀

    Super Leistung !!!

    Wir sind in die Hände von schwachsinnigen Geld geilen und korrupten Manager. Sie zerstören nicht nur unsere Gegenwart sondern die Zukunft unserer Kinder.

  21. Outsourcing ist einfach formuliert immer eine Pleiteerklärung des Managements, dass sie die rel. einfachen Probleme nicht lösen können, nicht erkannt haben und vor allem andere den schmutzigen Job machen lassen.
    Dies ist bei den Banken, den Versicherern, den Industriebetrieben wie ABB, Alstom, GE, Nestlé usw. genau das Gleiche.

  22. Sehr positiv, dass UBS nun wieder vermehrt aufs Inland setzt. Die Dienstleistungen, die z.B. Polen bietet, sind wirklich medioker, obwohl sich die Leute dort alle erdenkliche Mühe geben. Woher auch sollen sie unsere Sitten und Gebräuche kennen. Wenig berauschend sind beispielsweise die oft kuriosen Formulierungen in den Zeugnissen, denen man vom Schiff aus anmerkt, dass sie von Leuten ausserhalb des deutschen Sprachraumes geschrieben wurden.

  23. Wer es glaubt wird selig und wer es nicht glaubt kommt auch im Himmel. Wer nur für den Bruchteil einer Sekunde glaubt das die Grossbanken ihr Spaarprogram was auf den Buckel der kleinen Mitarbeiter ausgeführt wird runterfahren hat sich gewaltig geirrt.

  24. Polen können besser Deutsch + Englisch als italienische Grenzgänger. Diese haben von Fremdsprachen keine Ahnung.

    • Hallo Brunati

      Lustig ist das die Tessiner genau so schlecht Deutsch sprechen wie die Italiener. 😀
      Unterschied: Der grösste Teil der neuen Generation der Italiener die hier kommen haben einen Master Abschluss.

  25. Bravo. Ich habs ja mehrfach gesagt – kein Outsourcing bitte. Die Sicherheit der Banken leidet darunter und da die CEOs sich sowieso nicht für IT-Sicherheit interessieren, sind Banken weiterhin start gefährdet, Angriffsziele für die bösen Buben zu werden. Aber die IT-Qualität in der Schweiz muss erhöht werden. Wir haben zuviele 08/15 Anbieter und wir brauchen echte Cyberprofis, um die Geldinstitute zu schützen.

    • Cyber profis bräuchte es wirklich dringend. Die meisten ‚cyber profis‘ in der UBS bedienen nur irgendwelchte tools und haben – wenn überhaupt – mageres wissen bezüglich hacking & security.

  26. Das zeigt, dass die Entscheidungsträger KEINE RELEVANTE internationale Geschäftserfahrung haben und die sie beratenden Berater auch nicht. Die Probleme waren vorauszusehen, und ich bin 100% sicher (aus eigener teurer Erfahrung), unter dem Strich sind die zusätzlichen Kosten grösser als die geplanten Einsparungen. Die Service-Qualität hat sicher auch gravierend gelitten, und das lastet schwer auf der Reputation und schädigt zukünftiges Geschäft. – Wie hiess der hohle Filme schon wieder? – „Dumb and dumber?“ „La cloche et l’idiot?“ Trifft hier zu. Langsam kann man nur noch den Kopf schütteln über eine Vielzahl unserer SMI-CEOs: Grosse „Kompensation“ für fast gar nichts.

    • @Erika Schumacher: Mit anderen Worten bei beiden Grossen ist viel Unprofessionalität vorhanden. Wo sind die Verantwortlichkeiten? Zudem gibt es im Arbeitsrecht doch irgendwo eine Bestimmung mit dem Namen Sorgfalt!

    • Hinzuzufügen wäre auch noch: Diese Leute faseln zwar ständig von „Strategie“, haben aber keinen blassen Schimmer von strategischen Grundsätzen und deren gegenseitiger Gewichtung. Es nimmt einen schon Wunder, aufgrund welcher Kriterien diese Leute in Gremien der „strategischen“ (und operativen) Führung rutschen. – Wahrscheinlich sitzen in den VR noch die grösseren Hülsen.

    • @Erika:
      Mit Ihrem Wissen über SMI-CEOs würde ich mich sofort bei einer
      SMI-Gesellschaft als CEO bewerben. Bestimmt wäre Erika erfolgreich!

    • @hans-im-glück: teile Ihre Meinung aufgrund langjähriger Erfahrung in Grossbanken nicht – Erika wäre viiiel zu kompetent und v.a. mit common sense ausgestattet. Beides Faktoren, die sie in der aktuellen Akademiker-McKinsey-Seilschaften-Landschaft komplett disqualifizieren.
      Sie wäre leider zu praxisbezogen und verstünde die grossen, komplexen und nur mit Mio-Salären zu vergütenden Meisterleistungen und -projekte der aktuellen Teppichetagen nicht.