House of Brands oder House of Bad?

Ab 2015 schrieb die Waterland Private Equity mit ihrem DEPT-Konglomerat eine Erfolgsgeschichte, die im europäischen Agenturmarkt ihresgleichen suchte.

DEPT, ein Verbund von Werbeagenturen, gewann mehrere internationale Top-Kunden und wurde als eine der am schnellsten wachsenden Agenturen weltweit gefeiert.

Der Exit an Carlyle, eine der grössten Private Equity-Firmen auf dem Planeten, im Dezember 2019 war der logische Höhepunkt dieser Entwicklung.

Doch mit dem Einstieg des US-Investors begann ein neues Kapitel. Carlyle investierte weiter aggressiv, kaufte zusätzliche Agenturen zu und trieb DEPT auf über 2’500 Mitarbeitende und ein EBITDA von rund 100 Millionen Euro.

Gleichzeitig änderte sich das Marktumfeld dramatisch. Ab 2022 suchte Carlyle nach einem Exit zu Bewertungen von 15- bis 20-fachem EBITDA. Der Markt spielte nicht mehr mit, Verkaufsprozesse wurden verschoben, die Bewertungserwartungen kollidierten mit der Realität.

DEPT war vom Vorzeige-Asset zum Problemfall geworden.

Hinzu kam die künstliche Intelligenz; sie veränderte das Agenturgeschäft fundamental. Content, Design, Performance Marketing und selbst strategische Aufgaben wurden zunehmend automatisiert.

Was früher grosse Teams erforderte, liess sich plötzlich mit Software oder KI erledigen.

All das konnte die Ufenau Capital Partners nicht wissen. Sie, eine Private Equity-Boutique in Pfäffikon SZ, legte Ende 2020, mitten in der Pandemie, mit MYTY los.

Fünf Gründungsagenturen bildeten beim Werbe-Konglomerat den Kern, das Ziel war klar: Buy-&-Build nach Waterland-Vorbild, geografischer Fokus auf Deutschland, Österreich, Schweiz, also die DACH-Region, Exit nach fünf bis sieben Jahren.

Was dabei unterschätzt wurde, war der fundamentale Unterschied der Ausgangslage. Waterland hatte DEPT in einem Wachstumsmarkt aufgebaut, vor KI, vor Pandemie, mit einer bereits starken organischen Basis.

MYTY hingegen startete in einem Markt, der kurz vor einer strukturellen Disruption stand – und mit deutlich kleineren, fragmentierten Einheiten.

Ufenau stellte damit einen DEPT-Klon in eine Welt, in der das Original bereits zu kämpfen begann.

Am 2. Mai 2024 meldete The House Agency in Zürich Konkurs an. Eine der fünf Gründungsagenturen war überschuldet, Sanierungsversuche waren gescheitert.

Für MYTY ein Alarmsignal. Hinzu kamen Berichte, wonach Kundenleistungen möglicherweise abgerechnet worden waren, ohne sie vollständig erbracht zu haben.

Grosse Kunden hatten sich schon vor dem Konkurs abgewendet. Das Management schwieg oder gab vage Statements ab.

Parallel verschlechterte sich die Lage für Digitalagenturen insgesamt. Umsätze gingen zurück, Arbeitsplätze wurden abgebaut, vor allem kleinere Boutiquen gerieten unter Druck. Genau jene Einheiten, aus denen MYTY bestand.

Das einst gepriesene „House of Brands“-Modell entpuppte sich als Kostenfalle. Jede Agentur brachte eigenen Overhead mit, eigene Strukturen, eigene Fixkosten – in einem Markt, der keine Fehler mehr verzieh.

Im Frühjahr 2024 holte MYTY mit Oliver Brügmann einen Mann an Bord, der bei DEPT für Integration und Rebranding zuständig gewesen war. Anfang 2025 wurde Brügmann Chief Growth Officer.

Seine Stärke lag nicht im Aufbau neuer Visionen, sondern im Zusammenführen bestehender Strukturen.

Ende August 2025 gingen drei MYTY-Agenturen (SAGA Digital, Intergr8 und TRG) in der stärkeren Einheit norisk Group auf. Zwei Marken verschwanden vollständig, darunter mit INTEGR8 aus Berlin, die Gründungsagentur oder Nukleus.

Offiziell sprach man von Kompetenzbündelung. Inoffiziell war klar: Es ging um Kostensenkung und Risikominimierung.

Was als strategischer Schritt verkauft wurde, war in Wahrheit eine Notmassnahme. Das Unabhängigkeitsversprechen war gebrochen.

Der Konkurs von The House Agency hatte gezeigt, wie gefährlich es war, schwache Einheiten zu lange autonom zu lassen. Gleichzeitig frass der Markt weiter an Margen und Auslastung.

Kleine Agenturen mit 20 bis 40 Mitarbeitenden waren als Standalone kaum noch überlebensfähig.

MYTY reagierte, indem es genau das tat, was man eigentlich vermeiden wollte: den Wechsel vom „House of Brands“ zum faktischen „Branded House“. Dieselbe Logik, dieselben Mechanismen wie bei den grossen Netzwerken – nur in kleinerem Massstab.

Während intern Marken verschwanden, erschien extern ein Artikel, der genau diese Entwicklung anprangerte.

„Konsolidierungsfalle: Wie Agenturnetzwerke ihre Zukunft verspielen“, überschrieb Oliver Brügmann seinen Artikel im HORIZONT.

Der Widerspruch war offensichtlich. Was unterschied MYTY noch von WPP oder Publicis? Nicht die Logik, nur die Grösse.

Heute, nach fünf Jahren, fällt die Bilanz ernüchternd aus. MYTY ist zwar gewachsen, aber unter zunehmendem Druck.

Auf dem Weg kam es zu einem Konkurs mit Nebengeräuschen, erzwungenen Integrationen, dem Verlust der eigentlichen Gründungsagentur.

Am anderen Ende der Grössenspanne sitzt Carlyle noch immer auf DEPT, offensichtlich unfähig, den erhofften Exit zu realisieren.

Das wirft die unbequeme Frage auf: Wenn selbst das Original im aktuellen Marktumfeld kaum verkäuflich ist, wie soll es da der Nachbau sein?

Die Antwort der Ufenau bei Firmen, auf die im Moment keiner gewartet hat, lautet „Continuation Funds“; in solche verschiebt das Private Equity-Haus gerne solche Beteiligungen.

Wie oft und wie lange solche Zusatzschlaufen funktionieren werden, muss sich weisen.

Als Fazit bleibt, dass die Ufenau Capital Partners Waterlands Erfolg reproduzieren wollte. Doch das Modell funktionierte nur unter Bedingungen, die heute nicht mehr existieren: Wachstumsmärkte, geringe Disruption, offene Exit-Fenster.

KI hat obendrauf die alte Welt verändert, schneller, als Private-Equity-Strategien reagieren können.

Die Speedboats sind gesunken. Was als House of Brands begann, ist ein Haus voller Kompromisse geworden.

Und solange das Original bei Carlyle feststeckt, bleibt die Kopie vor allem eines: ein Mahnmal dafür, dass sich vergangene Erfolge nicht einfach wiederholen oder kopieren lassen.