Ein toter Arzt am Unispital und viele offenen Fragen

„Der Arzt, der sich zu Tode arbeitete“, berichtete der Tages-Anzeiger vor kurzem.

Die eindrückliche Trilogie im „Magazin“ des Zürcher Blatts über einen leitenden Arzt der Neurologie am Universitätsspital Zürich (USZ) hat zahlreiche Reaktionen ausgelöst.

Sie wirft grundlegende Fragen auf.

Ich habe selber achtzehn Jahre lang am USZ gearbeitet und den Betroffenen persönlich gekannt – so wie fast alle Mitarbeiter. Er war hilfsbereit, freundlich und verlässlich, liess keinen im Stich.

Doch darum geht es nicht. Auch nicht um seine fachliche Kompetenz oder um organisatorische Detailfragen.

Ob er besser hätte delegieren sollen, ob er Verantwortung ungern abgab, ob seine Hilfsbereitschaft übertrieben war oder gar pathologischer Workaholismus vorlag – all das mag zutreffen oder auch nicht.

Wichitig ist anderes. Der Arzt war kein selbstständiger Einzelunternehmer, sondern ein höherer Angestellter an einem öffentlich-rechtlichen Spital.

Er hatte Vorgesetzte, war eingebettet in klare Führungsstrukturen, mit einem Klinikdirektor und einer Spitaldirektion.

Leitende Ärzte fallen zwar nicht unter das klassische Arbeitsgesetz mit fixen Stundenvorgaben, doch sie bleiben Angestellte – und unterstehen der Fürsorgepflicht ihres Arbeitgebers.

Wenn jahrelang ein Arbeitspensum geleistet wird, das erkennbar ausserhalb jeder normalen Belastungsgrenze liegt, kann eine Institution nicht glaubhaft behaupten, davon nichts bemerkt zu haben.

Falls doch, wäre das ein gravierendes Führungsversagen. Wurde die Selbstausbeutung hingegen wahrgenommen und ignoriert, wird es erst recht problematisch.

Gut gemeinte Hinweise, man soll sich schonen oder Urlaub nehmen, genügen nicht, wenn ein selbstgefährdendes Muster offensichtlich wird. Bei Suchtverhalten oder Suizidgefährdung akzeptieren wir auch keine blossen Empfehlungen.

Wir greifen ein, setzen Grenzen, schützen.

Auch hier hätte es Möglichkeiten gegeben: Verbindliche Entlastung, Verantwortung abgeben, notfalls eine Freistellung.

Dass das Unispital zu solchen Massnahmen in der Lage ist, steht ausser Frage – in anderen Konstellationen wurden sie angewandt.

Hier liegt der entscheidende Punkt: Solange performt wurde, solange Dienste jenseits jeder normalen Belastung übernommen wurden und das System profitierte, geschah nichts Substanzielles.

Erst als die Leistungsfähigkeit nachliess und aus der Ressource ein Problem wurde, gabs Bewegung.

Aber nicht im Sinne von Schutz, sondern der Entfernung. Der Eindruck eines Abservierens entstand.

Das ist das eigentlich Erschütternde.

Die Verantwortung dafür liegt nicht im diffusen „System“, sondern konkret bei den Zuständigen: dem Klinikdirektor der Neurologie und der damaligen Spitaldirektion.

Führung bedeutet nicht nur, Leistung zu ermöglichen, sondern auch, Grenzen zu erkennen und zu setzen – gerade bei exponierten Kaderärzten.

Ärzte mit extremem Pflichtgefühl, mit enormer Leistungsbereitschaft und der Neigung zur Selbstüberforderung wird es in universitären Hochleistungszentren immer geben. Entscheidend ist nicht ihr Auftreten, sondern der Umgang mit ihnen.

Ein öffentlich-rechtliches Universitätsspital muss in der Lage sein, solche Persönlichkeiten verantwortungsvoll zu führen, zu schützen – und nötigenfalls zu bremsen. Zur Sicherheit des Arztes, der Patienten und der Institution.