Seit bekannt ist, dass Ralph Hamers als CEO zur UBS kommt, ist von dessen „Digitalen Transformation“ und von „Agile“ bei ING die Rede – Schlagworte, die nicht nur bei ING umgehen. Warum?
Banken sind unter Druck, neue, bessere Produkte viel schneller auf den Markt zu bringen. So trat ING mit einer SmartPhone Banking App in den australischen Markt ein, ohne in Down under Filialen zu besitzen.
Weshalb Agile?
Klassisches Projektmanagement im „Change the Bank“ mit langer Planung ist für schnelle Fortschritte zu langsam und unflexibel. Zudem droht immer ein Konflikt mit „Run the Bank“, was den Eintritt in neue Märkte verlangsamt und verteuert.
Sogenannt „Agile Teams“ schaffen das schneller und besser. Deren Arbeitsweise ist für Neulinge im Thema am einfachsten an der Arbeit eines Krisenstabes zu veranschaulichen.
Kompetente Fachleute aus verschiedenen Funktionen verfügen über Entscheidungsbefugnisse und Mittel. Sie arbeiten in flachen Hierarchien gemäss vorgegebenem Ablauf in einem Raum. Alle Informationen sind an Wänden für alle sichtbar.
Diese Arbeitsweise hat sich inzwischen weltweit durchgesetzt, weil sie mit komplexen und dynamischen Sachverhalten wie beispielsweise der aktuellen Corona-Epidemie am Besten umgehen kann.
Im Gegensatz zu einem Krisenstab arbeiten Agile Teams kontinuierlich auf diese Art. „Agiles Arbeiten“ ist dabei weder neu, noch kommt es aus der ICT (Information Communication Technology).
Vielmehr stammt die Idee aus der Produktentwicklung. Das kolossale Missverständnis, dass Agile vor allem Informatik meine, verhindert das Agile Arbeiten im Business. Denn das klassische Management orientiert sich nie an der ICT, weil sie diese als Cost-Center betrachtet.
Was richtig ist: Agiles Arbeiten setzte sich weltweit zunächst in der ICT durch, weil dort zu viele Projekte trotz laufend verbessertem Projektmanagement scheiterten – schlicht weil sie zu komplex waren.
Wie funktioniert Agiles Arbeiten konkret?
Agile Teams bestehen aus rund 9 Personen, die alle aus verschiedenen Funktionen stammen, wie Verkauf, Marketing, Finanz, ICT.
Mut, Respekt, Offenheit, Fokus und Selbstverpflichtung sind jene Werte, auf denen die Teams aufbauen. Werden diese Werte nicht gelebt, dann verkommt „Agile“ zu einer sinnentleerten Methode.
Der Produktverantwortliche priorisiert und definiert, „Was“ das Team in der nächsten Etappe von 1 bis 4 Wochen umsetzen soll. Er ist nicht der Chef: Das Team entscheidet, wieviel es in dieser Zeit erledigen kann.
Ein Coach unterstützt das Team in allen Belangen des Agilen Arbeitens. Das Team hat genug Fähigkeiten und Kompetenzen, damit es selbstorganisiert entscheidet, wer eine Vorgabe konkret „Wie“ umsetzt.
Am Ende einer Etappe demonstriert das Team Kunden oder Produktverantwortlichen ein Teilprodukt. Diese bringen dann ihre eigenen Vorschläge und Änderungen ein.
Das Team setzt diese und neue Aufgaben im Verlauf der nächsten Etappe um. Zudem lernt es, sich mit Hilfe eines Coaches laufend zu verbessern.
Solche Teams bringen bessere Produkte schneller auf den Markt. In der Praxis scheitern aber auch diese noch zu oft.
Die Gründe sind: Hype mit altem Wein in neu benannten Schläuchen; Missbrauch von Agile als Kostenbremse, um Leute zu entlassen; Agilen Ablauf übernehmen, jedoch ohne Wertebasis oder Kompetenz, das „Wie“ zu definieren; Teams arbeiten agil, aber alle anderen rund herum nicht; das Management will cooles Arbeiten, aber bitte nur in der bestehenden Organisationsform.
Was ist die Voraussetzung für Agiles Arbeiten?
Die heutige Vorstellung von Management inklusive seiner Abbildung in Form eines Organigramms und mit funktionaler Hierarchie ist mehr als 100 Jahre alt. Auf jeder Ebene hat es da Chefs, die der nächst tieferen Ebene mit den nächsten Chefs sagen, wer was wie zu tun hat, und dann kontrollieren, wie ihre Vorgaben umgesetzt worden sind.
Das vertikale „Stoss-Prinzip“ hat über diese lange Zeit weltweit Anwendung gefunden und zu einem nie zuvor gekanntem Wohlstand geführt. In der Internetökonomie verkommt das „Stoss-Prinzip“ nun aber zum Dinosaurier. Bis der Kopf weiss, was der Schwanz – der Kunde – will, dauert es zu lange.
Das ist der Konstruktionsfehler: Das Organigramm regelt die Beziehungen von oben nach unten. Nur: Geschäftsprozesse sowie Projekte verlaufen quer zum Organigramm und werden durch zahllose Schnittstellen zerstückelt.
Zudem optimieren sich die Funktionen Einkauf, Herstellung, Verkauf mit separaten MbO- und Budgetverträgen zuerst selber.
Das behindert die Kooperation an jeder Schnittstelle. Statt die Organisationen zu vereinfachen, machte man sie mit mehrdimensionalen Matrizen noch komplizierter.
Es ist erstaunlich und fatal, dass VR und Management diese in der Organisation eingebauten Konstruktionsfehler nicht erkennen. Statt zu realisieren, dass sich die Menschen genauso verhalten, wie das Management die Anreize setzt, fordert die Führung die Mitarbeitenden ständig dazu auf, stärker zu kooperieren.
So aber reduziert sich meine messbare Leistung jedes Mal, wenn ich mit der Person einer anderen Organisationseinheit Lösungen suche, die nicht in meinem MbO aufgeführt sind.
Den Konstruktionsfehler kann deshalb auch bestes Agiles Arbeiten nicht kompensieren. Im Gegenteil, wegen der erhöhten Transparenz lässt Agiles Arbeiten die Auswirkungen dieser Konstruktionsfehler noch sichtbarer werden.
Das Fatale ist, dass die meisten Firmen nicht die Ursache beheben, sondern in historisch beispielloser Aktionitis permanent mit Pflaster wie Agilität, Digitaler Transformation, Delayering, Restrukturierung und weiterem Symptome bekämpfen.
Wie schaffte die holländische ING den radikalen Schritt?
Der Schlüssel bei ING ist weder die oft zitierte Digitale Transformation noch die vielgepriesene Agilität. ING reagierte vielmehr im 2015 auf den raschen Wandel im Kundenverhalten – mit der radikalsten Vereinfachung einer Organisation in der ganzen Finanzindustrie.
Inspiriert von Netflix und dem Online-Schuhändler Zappos machte sich ING nicht an der Peripherie der Organisation ans Werk, sondern am Hauptsitz, im Zentrum, wo 3’500 Mitarbeitende sassen. Tausende bekamen so aufs Mal neue Rollen und eine neue Governance.
Am Anfang war der Regulator besorgt, weil er ein Chaos befürchtete. Danach sah es vermutlich von aussen auch aus. Die Angestellten bildeten 13 Prozessketten mit End-zu-End Verantwortung. Diese nannten sie „Tribes“, „Stämme“. Im „Tribe Hypotheken“ wurden alle Off- und Online-Distributionskanäle zusammengefasst.
In einem „Tribe“ arbeiteten bei ING rund 150 Mitarbeitende, unterteilt in Agile Teams von 9 Personen; ING nennt diese Teams „Squads“. Total hatte ING 350 „Squads“.
Wie Tribe stammte auch dieser Begriff von Spotify respektive aus dem Militär und der Welt des Sports. Es gab nun einen Squad „Hypotheken App“ für das Kundenerlebnis, der von der Eingabe bis zur Freigabe einer Hypothek zuständig war.
Tönt alles ganz einfach. Der Schreibende weiss aber von verschiedenen Mitarbeitenden, dass die Transformation kein Zuckerschlecken war. Bekannt ist auch, dass der Umbau Tausende Stellen kostete.
Trotzdem ist das Engagement der Mitarbeitenden und die Kundenzufriedenheit laut McKinsey messbar besser. Zur Zeit laufen die Umsetzungen in den Ländergesellschaften.
Fazit: Eine dermassen revolutionäre Änderung der UBS-Organisation kann Ralph Hamers nur mit kompromissloser Rückendeckung des Verwaltungsrates stemmen. Sind Präsident Axel Weber und seine Kollegen im obersten Gremium der Bank zu diesem Ritt auf der Rasierklinge bereit?
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Die beliebtesten Kommentare
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Ich befasse mich nun seit etwa knapp 12 Jahren mit Agilität und muss sagen, dass ich im Deutschen selten einen Artikel gelesen habe, der das Thema so einfach auf den Punkt bringt. Hut ab!
Wie ja schon einige schrieben, scheitert es oft nicht daran, einfach methodisch etwas umzusetzen – das ist gegen Widerstände schon schwierig genug. Aber eben das Ganze noch mit einer anderen Denk- und Herangehensweise zu unterfüttern. „Das vertikale „Stoss-Prinzip“ hat über diese lange Zeit weltweit Anwendung gefunden und zu einem nie zuvor gekanntem Wohlstand geführt“ – Einer der Hauptaussagen im Artikel meiner Meinung nach. Der bisherige Ansatz hat mich ja bis hierher gebracht, warum soll ICH dann ausgerechnet JETZT was an mir ändern.
Squads, Tribes, etc. sind ja nur Namen, aber es ist nicht was Agilität nachher ausmacht: Es ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess. An Agilität kann man im Grunde nur scheitern, wenn man denkt, man sei dann jetzt gut genug darin.
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Lieber Chris
Merci für ihren Kommentar und die Blumen.
Prima, dass sie das „vertikale Stoss-Prinzip“ nochmals aufnehmen, bei dem das Management die Aufgaben von oben nach unten verteilt. Das funktioniert gut, solange bekannt ist was Kunden wollen und das Umfeld stabil ist.
In dynamischen Zeiten oder gar chaotischen wie im Moment, bietet das Sog-Prinzip Vorteile. Bei diesem ist eine Prozess- oder Wertschöpfungskette am Kunden ausgerichtet. Diese Kunden erzeugen mit ihren Feedbacks zu bestehenden Dienstleistungen sowie Vorschlägen für neue einen sogenannten Sog.
Mit diesem Sog werden die Vorschläge und Feedbacks im Rahmen der von Chris erwähnten kontinuierlichen Verbesserung durch den Prozess gezogen. Das macht deren Realisierung schneller und besser, als beim Stoss-Prinzip über die Hierarchie.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Das setzt voraus, dass 100% der jetzigen Manager und 90% der Mitarbeiter ersetzt werden.
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@ Spezzotti
Merci für ihren Kommentar. Ja, die Hürden sind fast himmelhoch und sie werden von den Menschen aufgestellt, an die sie wohl denken.
Wir Menschen sind aber komplexe Wesen. Die meisten von ihnen – und ich zähle mich dazu – verhalten sich je nach Umfeld anders. Es gibt z.B. in Unternehmen viele Menschen, die nur das machen, was man ihnen sagt und zeigen keine Initiative. Im Privaten sind sie jedoch als Leiter einer Fasnachtsmusik, Fussballtrainer, etc. höchst kreativ, verantwortungsvoll, etc. Ich hörte von einem Manager, dass er im Geschäft recht streng sei, im Privaten als Chorleiter jedoch partizipativer.
Als Miteigentümer eines Unternehmens fragte ich bei Problemen mit einem Mitarbeitenden jeweils meinen Geschäftspartner: Haben wir den so gemacht oder war der immer so?
Vor 2 Jahren gab ich eine Präsentation (Warum sie nicht ihre Mitarbeiter ändern sollten, sondern ihr Management Modell) in der ich aufzeige, welches Menschenbild mit entsprechenden Rahmenbedingungen eine Organisation braucht, dass unsere von innen kommende Motivation aktiviert wird.
Langer Rede kurzer Sinn: Aufgrund meiner Erfahrungen könnte es sein, dass sich wie bei ING mehr Manager und mehr Mitarbeitende darauf einlassen und mitziehen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Genau, @Fredi, meine Meinung.
Nicht, wir ändern die Menschen, sondern die Umgebung, in der sie sich aufhalten. Toller kommentar.
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Hallo Herr Schmidli
Sehr guter Artikel
Gibt es Erfahrungsberichte und/oder Beispiel wie die Strukturen und Einsatzbereiche für Kundenberater aussehen würde/können. Ich bezweifle, dass Tribes und Squads im Bereich der Wealth Management Kundenberater eingesetzt werden können bei UBS (oder CS i.d.S). Die hirarchische Position ist viel zu wichtig in solchen Unternehmen bei der Kundenberatung. Die Sharktanks sind stark umkämpft und ich weiss nicht ob sich Senior MD‘s Kundenberater von kleinen Fischen im Squad die Entscheidung abnehmen lassen. Und (noch schlimmer) wenn Squads und Tribes so effizient und autonom sind, wieso braucht es dann noch das Honigtopf-fressende Management MD Stufe mit CHF 500k-1mio Lohn pro Kopf??
Wäre komisch (aber sehr erfrischend) wenn Herr Hammers die alle rausschmeissen würde weil ihre Entscheidung gar nicht mehr gebraucht würde.
Ihre Meinung würde mich sehr interessieren.-
Hallo Agiler UBSler
Merci für ihre positive Rückmeldung, die mich freut. Super Frage: Ich kenne noch keine Erfahrungsberichte oder Beispiele. Wäre super, wenn einer der Leser helfen würde. Ich gehe ihrer Frage nach und melde mich wieder. Ansonsten können sich mich auch über LinkedIN direkt kontaktieren.
Ich war auch einmal für den Umsatz in 4 Ländern zuständig. Es war schwierig von einem Kundenberater eine Liste mit Namen und Adressen zu bekommen!
Da beim Agilen Arbeiten in Prozessketten alle Arbeiten visualisiert werden, herrscht mehr Transparenz als heute. Das heisst, dass der Wertbeitrag der von ihnen erwähnten Positionen entscheiden wird, ob es diese noch braucht. Diesen Weg finde ich besser, als das sogenannte Delayering bei dem einfach in der bestehenden Organisation ein Layer bzw Ebene entfernt wird. Das Bilden von Wertströmen und die Aufteilung aller Mitarbeiter auf diese, ist der Schlüssel und eine Herkulesaufgabe. Aber wenn der VR grünes Licht gibt, dann muss Hamers diesen Weg gehen.
Hamers wäre dann auf Agile UBSler wie sie angewiesen :-). Es ist interessant zu beobachten und auch in verschiedenen Medien diskutiert worden, dass die Grossbanken bei Neubesetzungen im Topmanagement z.B. von Raiffeisen Back-Office Mitarbeiter, welche die Kernprozesse der Bank verstehen, statt Händler berücksichtigten.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Agile funktioniert in der Bagel Bäckerei um die Ecke sogar sehr gut. Und die Grossbanken haben doch ebenfalls längst mit Agile experimentiert! Die Resultate werden oft unter dem Begriff „Finanzkrise“ zusammengefasst. Und jetzt setzt sogar McKinsey darauf?. Hierbei gewinnen dann bestenfalls die „Coaches“. Es wäre schon toll, wenn man in Rätseln kommunizieren darf, mit sinnfreien Anweisungen das Chaos beschleunigen kann und dafür noch deutlich besser bezahlt wird, als die Cubiclefürzlinge welche in der agilen Klapsmühle drin gefangen sind.
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Lieber Coach Allmächtig
Merci für deinen Beitrag. Finde auch, dass Agile in kleineren Organisationen besser einzuführen und zu leben ist. Kleine Organisationen könnten sich eine komplizierte Organisation mit Silos und mühseligen Abläufen gar nicht leisten.
Stimmt, Grossbanken experimentieren seit Jahren mit agil, aber meist in einem Silo. Die komplizierte Organisation behindert aber weiter, wie von „CTO“ weiter unten anschaulich beschrieben.
Ja, ING musste in der Finanzkrise auch vom Staat gerettet werden. Wunderte mich ebenfalls, dass McKinsey auf die Agile Arbeitsweise aufspringt. Wäre interessant mehr darüber zu erfahren, wieso sich bei ING die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Was auf Anhieb gut tönt, verpufft in der Realität sehr schnell.
Eine etablierte Organisation – v.a. in der Grösse einer UBS – insbesondere kulturell zu verändern? Ich bin geneigt fast „unmöglich“ zu sagen.
Agilität ist an und für sich primär eine kulturelle Veränderung. Da kann man lange Hierarchien abbauen, Frameworks wie Scrum, Less oder SAFE einführen. Horden von Coaches, Facilitators und Catalysts anstellen, es wird nichts (nachhaltiges) nützen. Die Einführung von Scrum oder SAFE ist irgendwann mal als Projekt abgeschlossen und man feiert sich selbst.
Wo wurde nun für den Kunden wirklich was besser? welche Outcomes / nicht Output hat man produziert? Welcher Wertstrom (Value Stream) ist nun konsequent und lean auf den Kunden ausgerichtet?
Diese kulturelle Veränderung beginnt doch bei jedem individuell – macht er „nur Scrum“ oder lebt er die agilen Werte: Zusammenarbeit, Orientierung am Resultat / Wert, no waste, systematische Verbesserung/KVP, usw. usf.
Ich glaube, dass eine grosse Organisation wie UBS nur dann besser werden kann, wenn man sie in autonome kleine Zellen aufteilt, wobei sich jede Zelle/Einheit selbst durchsetzen muss. Eine so grosse, etablierte Corporate in irgendwas agiles zu verändern? Getragen vom Management die alle bei sich selbst anfangen müssen? Allein mir fehlt der Glaube.
Ok, wenn man’s nur daran misst, ob man vielleicht eine App in einer bisher nicht bearbeiteten Region realisieren konnte, dann – wow – das kann gelingen.
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Lieber Marco
Merci für deinen ausführlichen Beitrag. Ja, ING arbeitet erst 5 Jahren mit 13 Prozessketten und 350 agilen Teams. Dass die Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Gewinn seither höher sinn, bedeutet nicht automatisch, dass es so bleibt.
Finde ich auch: Je grösser die Organisation desto schwieriger wird die Veränderung. Gerade deshalb fand ich das Beispiel ING so interessant, weil sie ähnlich gross ist wie die UBS. Wie gesagt: Ist VR bereit, UBS aufzubrechen?
Danke für den Hinweis auf die Kultur. Du sprichst mir aus der Seele. Die Werte und damit die Kultur bilden die Basis für jegliche Agilität. Das ist das grösste Problem, dass dem Management die von dir erwähnten Rahmenwerke als Wunderwaffe für Silos verkauft werden. Die Werte und die Organisation mit alle ihren Budgets und Zielvereinbarungen bleiben unverändert. So bleiben die Probleme bestehen. Immer ein untrügliches Zeichen, dass man wohl nur ein Symptom, aber nicht die Wurzel behandelt hat.
Genau, die Werte werden von uns Menschen gelebt. Wir stellten aber fest, dass z.B. der von dir erwähnte Wert „Zusammenarbeit“ auch von der Ausgestaltung der Organisation abhängt. Die Mitarbeitenden einer Tochtergesellschaft einer Grossbank erzählten uns, dass ihr individueller Bonus sinke, wenn sie den anderen im Team helfen würden. Das Management war geschockt und führte Teamziele ein. Und siehe da, die Zusammenarbeit wurde gemäss Mitarbeiter in der ganzen Firma nachhaltig besser …
Die Aufteilung in autonome Zellen finde ich einen sehr interessanten Vorschlag. ABB machte das nach dem Merger mit Asea. Auch bei Gore & Associates besteht die Firma aus autonomen Zellen von max. 250 Mitarbeitenden. Interessant dabei ist, dass für gemeinsamen Einkauf zusammenarbeiten dürfen, aber nicht müssen. Die 13 Prozessketten von ING gehen in diese Richtung.
Genau, ich bin auch skeptisch, ob die UBS das schafft oder ob sie in den Sonnenuntergang reitet … Deshalb auch im Titel die Gretchenfrage: „Ist der VR bereit UBS aufzubrechen …“
Wie gesagt, gemessen sollte es in dieser Reihenfolge mit höherer Zufriedenheit für Mitarbeitenden, Kunden und Gewinn. Die App war nur ein Beispiel, wie ich rasch in einen Markt eintreten kann, ohne Filialen. Das kostet geschätzt nur 1 Hundertstel.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Ich denke, dass es doch auch sehr oft daran liegt, was Marco meint. Eine Agile Transformation wird als ein Change Projekt gesehen. Damit wird es einmal als abgeschlossen betrachtet.
„Die Einführung von Scrum oder SAFE ist irgendwann mal als Projekt abgeschlossen und man feiert sich selbst.“
Genau so und leider, wie Marco sagt, wird das Mindset und die Kultur nicht hinterfragt. Die agilen Werte, wie kontinuierliche Verbesserung, werden so leider nicht gelebt und so entsteht dann „alter Wein in neuen Schläuchen“.
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Die Resultate zeigen sich im Aktienkurs, nahestende Kollegen von ihm wurden geopfert ,tausende Entlassen. Ich wünsche der UBS viel Erfolg mit einem weiteren massiv überbezahlten CEO.
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Lieber Pesche
Merci für deinen Kommentar. Ja, die Aktien stiegen an. Die finanzielle Situation war schon vorher gut. Anscheinend jedoch nicht das Ziel, sondern der Wunsch vieler Kunden nach Dienstleistungen fürs SmartPhone.
Die Entlassungen stimmen allerdings nachdenklich. Ich hörte das auch. Im Interview gibt Schlatman keine Zahlen: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation
Die Erfolgswünsche können die UBS wahrlich gut brauchen. Unabhängig davon ob sie den Ritt auf der Rasierklinge wagen, schwierig wird es sowieso.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Die grossen Banken und Versicherer, die multinationalen Unternehmen suchen immer nur ihresgleichen. Abrasierer, Abzogger und Outsourcer. Geld ist nicht Mittel zum Zweck, Geld ist Zweck aller Mittel. Die Spitzenkräfte werden durchleuchtet das es ja so ist und bleibt. Nur solche Leute werden in die wenigen, entscheidenden Netzwerke aufgenommen. Von der Denkweise her alles Klons von Niklaus Senn, Rainer E. Gut oder Walter Kielholz. Jetzt kommt einfach nur der nächste Klon. Wie der heisst spielt keine Rolle. BTW: Die Vita von Axel Weber spricht Bände.
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Lieber „Selten so gelacht“
Merci für deinen Humor. Lachen ist gesund, ansteckend und besonders in Corona Zeiten noch wichtiger als sonst :-). Zudem ist es immer besser, wenn wir uns alle nicht so wichtig nehmen. So oder so bricht morgen ein neuer Tag an.
Ja, auch ein Kastendenken bei den Managern. Je höher desto ausgeprägter. Das führt zu dem von dir beschriebenen Teufelskreis.
Genau, die 1 Million Franken Frage ist, ob Hamers ein Klon von Ermotti/Weber ist oder nicht und ob sich der VR durchringen kann, den Teufelskreis zu durchbrechen. Es bleibt also spannend.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Dies ist ja alles gut und schön. Gute Management Theorien sind immer schön zum dozieren, aber ob sie der Realität einer Unternehmung standhalten, ist eine andere Frage.
Die UBS hat 3 Problem-Kreise.
1. Die UBS Bank in den USA ist kaum ertragsfähig und weder in der dortigen Vermögensverwaltung noch im Kreditbereich. Was ja der jetzige Ölpreis zeigt.
2. Ihre internationale Kundschaft kauft nicht die Fonds der UBS, sondern die Black Rock und Vanguard Fonds. Ein Geschäft mit sehr geringen Margen für die Bank.
3. Die UBS hat nicht dafür gesorgt in den europäischen Märkten ihren Anteil zu erhöhen. Sie hat grundsätzlich die Anti-EU-Politik der FDP und der SVP unterstützt. Die EU Länder waren für sie nur eine Quelle des Bezugs nicht versteuerter Kapitalien mit hohen Margen. Diese Geschäftspolitik führte dazu, dass sie nun einen unseligen Prozess mit hohen Forderungen nach Entschädigung seitens Frankreichs rechnen muss und den verliert sie.
Natürlich kann dieser Holländer mit neuen Management-Techniken viel bewegen, ob aber mit „Simsalabim“ alles diese UBS Probleme verschwinden, ist eine andere Frage. Aber die Schweizer Presse ist generell unkritisch und feiert diesen Holländer als Management Zauberer, der alles über Nacht mit agilen Techniken verschwinden lässt. Wir haben ja dahinter unsere Kuschel-Behörde FINMA und eine SNB, die mehr Geduld hat, als ein Kamel mit Doppel-Höcker.-
Lieber Rolf Zach,
Merci für ihren Kommentar mit der Analyse der UBS Probleme. Ich kenne mich da nicht so genau aus. Ich rechne noch mit weiteren Problemen, da der Aktienpreis sich nicht erholt und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auch nicht, wie man hört.
Genau, grau ist alle Theorie. Deshalb wählte ich ING, weil es die erste Grossbank war, welche die Agile Arbeitsweise mit einer Anpassung der Organisation auf Prozessketten verband.
Hmm, mit Simsalabim geht es wohl nicht und mit agilen Techniken erst recht nicht. Was bei einem mechanistischen Ansatz passiert, zeigen die schonungslosen Kommentare vor und nach ihnen.
Ohne des grüne Licht des UBS-VR kann Hamers gar nicht anfangen. Für mich ist er kein Zauberer, sondern nur einer der es schon mal gemacht hat. Das scheint mir bei einem Unterfangen, das ich als Ritt auf der Rasierklinge bezeichne, weniger Risiken zu haben, als bei einem Greenhorn.
Freundliche Grüsse,
Fredi
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Die UBS müsste ihr Führungssystem komplett ändern, um agil arbeiten zu können. Solange Mitarbeiter mit den unsäglichen Jahresbewertungen gequält werden und solange Manager fette Boni einstreichen können, wird sich am Status Quo nichts ändern.
Denn Agile verträgt sich weder mit Egoismus und Silodenken noch mit individuellen „Performance“-Ratings.-
Lieber Ex-UBSler,
Danke für ihren Kommentar mit dem Steilpass.
Bingo, genau darum geht es. Ich konnte das aus Platzgründen nicht genau erklären. Wenn ich von Organisation schreibe, dann gehört für mich das von ihnen erwähnte Führungssystem dazu.
Wenn ich von den eingebauten Konstruktionsfehlern rede, dann gehören die von ihnen erwähnten Jahresbewertungen dazu, die den Lohn sowie Bonus mitbestimmen und gleichzeitig, die Zusammenarbeit schädigen.
Sie treffen es genau: Es geht um Zusammenarbeit im Team (statt Egoismus mit individueller Leistungsbeurteilung) sowie Prozessketten mit End zu End Verantwortung (statt Silodenken in einer 3-dimensionaler Matrix).
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Das Requiem UBS & Banken ist in Corona Moll geschrieben.
Der Holländer (Für Korinthenkacker: Der Niederländer) bringt die Grabesblumen.
Banken braucht es nicht – die Schweiz ist doch ach so stein-reich.
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Lieber Hans Dampf
Merci für ihren Kommentar. Ich denke, dass die Corona Krise, den Druck für die UBS erhöht, rasch ihre Organisation radikal zu vereinfachen. Ob es schon das Ende ist, sit eine der grossen Wetten. Es bleibt spannend. Viel Spass beim Zuschauen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Der VR ist nur zuständig für die Millionensaläre und bedient sich auch selber. Alles andere interessiert nicht.
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Lieber Wurm Drin,
Merci für ihren Kommentar.
Wir sind nicht die Einzigen, welche diese Saläre und Boni nicht gutheissen…Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Alles richtig, aber bei UBS und CS funktioniert das leider nicht. Ich war jahrelang intern in einem Nischengebiet als eigener Tribe unterwegs. Vom Kundenbedürfnis bis zur Implementierung habe ich mit 1-2 Entwicklern (on-site) alles E2E umgesetzt. Die Prozesse und die Applikation wurden immer wichtiger und poppten leider auf dem internen Radar auf. Ein Change der früher Wochen dauerte, braucht heute mehrere Monate oder wird nie umgesetzt. Die Verzögerer / Verhinderer heissen:
– IT Risk
– IT Architecture
– Pool Developers (off-shore)
– Legal & Compliance
– GDPR & andere Boards
– Internal Audit
– und mehrDer Wahnsinn ist, dass praktisch alle die nun ihre Nase da reinhängen, keine Ahnung von der Materie haben. Was früher für 10k machbar war, kostet heute (bei einer echten Vollkostenrechnung) um die 100k. Ist dafür die Sicherheit oder die Qualität gestiegen? Mitnichten, eher das Gegenteil ist der Fall. Für eine Umstellung auf echtes Agile sehe ich nur eine Lösung: auf der grünen Wiese neu beginnen, mit allem, also der Organisation und der IT-Infrastruktur.
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Merci für ihren Kommentar mit dem anschaulichen Beispiel. Das spricht Bände und deckt sich leider mit den Erfahrungen vieler von uns.
Genau, es wird immer schlimmer, denn jedes Mal, wenn eine Herausforderung auftaucht, wird die Organisation komplizierter statt einfacher gemacht. Neue Abteilungen, Prozesse werden kreiert und alles wird noch langsamer.
Deshalb die radikale neue Ausrichtung der Organisation an den Prozessketten an deren Ende der Kunde steht und nicht nur ein wenig agil in ein paar Teams.
Sie haben recht: Entweder der Umbau gelingt oder dann gibt es nur den Neuanfang auf der grünen Wiese. Wie es aussieht, dürfen auch die bereits angekündigten online Banken der Grossen nicht auf der grünen Wiese starten …
Was sicher ist, dass Leute mit ihren Erfahrungen immer mehr gesucht werden …
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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@ Fredi
Das Problem ist nur: Leute mit unserer Erfahrung wollen da gar nicht arbeiten. Für einen Betrieb wie UBS, CS oder derselben tätig zu sein ist pure Zeitverschwendung, egal wie sehr die mit dem Scheckbuch wedeln.
Guten Leute interessieren sich für echten Impact, um einen nachweislichen Track Record aufzubauen. Und gute Leute rechnen über die jährliche Total Compensation hinaus. Uns interessiert es nicht, als ewige Angestellte mit einer Peinlichkeit wie TWINT in Verbindung gebracht zu werden, wenn wir anderswo richtige Projekte verantworten können und daran beteiligt werden. Wie diese Betriebe achten auch wir auf unseren ROI – und unser Reputationsrisiko.
Heute noch für eine Bank zu arbeiten heisst, nicht seinen ROI und seine langfristigen Erfolgschance zu optimieren. Zum Glück war mein persönliches Intermezzo auf der Bank nur kurz. Der Wechsel vor über 10 Jahren hat sich in jederlei Hinsicht voll ausgezahlt. Aber, ich muss fair bleiben: Ich hatte auch viel Glück.
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Das erklärt die schlechte cost income ratio ganz gut. Und die, die dann Prozesse verlangsamt und verteuert haben, bekommen einen dicken Bonus.
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Lieber Sturzbach,
Merci für ihren Kommentar. Guter Punkt. 2014 wollte ein Management Team einer Grossbank, dass mehr als 1000 Leute führte, einen Inspirational Speech im Rahmen eines Status Meetings zum Fortschritt einer Agilen Transformation.
Sie wollten, dass wir provokativ sind. Wir sagten, das sind wir nicht. Wir sind aber ehrlich mit ihnen: Die Mitarbeitenden mit dem besten Wissen über Agilität verlassen ihre Bank in Scharen … und zwar aus genau den Gründen, die sie aufführen.
Es ist faszinierend, wie sich die Mitarbeitenden und mit ihnen die Wirtschaft immer mehr in 2 Lager aufteilen. 1. Die einen wie sie, die eine Arbeit machen wollen, die Sinn macht. Dafür sind sie auch bereit für weniger Geld zu arbeiten. 2. Die anderen für die das Geld und Status mehr zählen. Diese Hypothek lastet schwer auf der UBS und Co.
Ja, Glück brauchen wir alle, aber manchmal müssen wir das Glück auch selber in die Hände nehmen …
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Es ist erfrischend, wieder einmal etwas Sachliches hier zu lesen. Auch wenn das Thema nicht restlos in allen Nuancen in einer einzigen Artikel erklärt werden kann.
Unter dem Strich: Hamers wird wahrlich herausgefordert, bei UBS ein neues Denken (und Agieren) einzuführen. Old habits die hard.
Bin auf weiteren sachlichen Fachbeiträge zum Thema gespannt!-
Merci für ihr Feedback.
Ja, es ist ein grosses Thema und wird uns noch ein Weilchen beschäftigen.
Genau, ich denke am Anfang steht ein anderes Denken: Weg vom Stoss-Prinzip von oben nach unten hin zum Sog-Prinzip, bei dem die Mitarbeiter an der Front Kundenanforderungen priorisieren und rasch umsetzen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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😂😂😂 Mitarbeiter an der Front. Der war gut! You made my day. Kennste den Mit dem Huhn und dem Korn?
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@ Lieber Urs Keller,
Merci für den Kommentar. Genau, am Cost-Income Ratio ist das sichtbar.
Da es aber keine Prozesskostenrechnung gibt, sind die Kosten von komplizierten Prozessen und verzögerten Entscheidungen in den Kosten nicht direkt sichtbar.Sie sind aber in den Kommentaren wunderbar beschrieben, weil sie täglich erlebbar sind. Ja, dass diese dann den Bonus bekommen ist stossend.
Deshalb mein Plädoyer die Bank wie ING in Prozessketten mit end zu end Verantwortung aufzuteilen. Diese Organisation ist viel schlanker und vor allem auch transparenter.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Lieber Herr Fredi Schmidli,
„Fazit: Eine dermassen revolutionäre Änderung der UBS-Organisation kann Ralph Hamers nur mit kompromissloser Rückendeckung des Verwaltungsrates stemmen.“
Wenn Sie weiterhin dieser Illusion nachhängen haben Sie nichts verstanden. SARS-CoV-2 ist lediglich ein Brandbeschleuniger, denn bisher trifft es weniger die mehrfach genannten Zombie-Unternehmen-Banken, sondern das gros der KMU´s deren Geschäftsmodell unter normalem Verlauf niemals hätte in Schieflage geraten müssen, das ist ausschliesslich bewusst herbeigeführte Zerstörung lästiger Konkurrenten respektive widerstandsfähiger, eigenverantwortlicher und kritischer Ballast, dessen man sich auf perfide Art allmählich entledigt. Diese Unternehmen sind Teil der Realwirtschaft und eben keine parasitären Banken, Private Equities, Hedge Funds usw.
Herzlich-
@ Lieber „Huhn“,
Merci für ihren Kommentar. Es freut mich, dass ich ihren Tag verschönerte und dass sie über meinen Kommentar, dass die Organisation auf den Mitarbeitenden an der Front ausgerichtet sein soll, so herzlich lachen konnten.
Was sie mit dem Huhn und dem Korn meinen, verstehe ich allerdings beim besten Willen nicht.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
@ Lieber „Illusionen platzen …“
Danke für ihren Kommentar. Ich gebe ihnen Recht. Ich habe nicht verstanden, was sie meinen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Lieber Fredi Schmidli
Sie haben wohl auch die Art der Satire in keinster Weise verstanden.
Herzlich
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Eigentlich sollte man die Kunden befragen. Jeder Kunde möchte eine stabile und einfach bedienbare Plattform mit günstigen Gebühren, effizienten Zahlungsverkehr,globalen und vor allem günstigen Wertschriften- und Devisenhandel und insbesondere Anstand und Vertrauenswürdigkeit. Zusätzlich noch eine mobile App für die Smartphones und die Sache wäre vom Tisch.
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Sie haben völlig Recht – intern agil zu arbeiten, Hierarchien zu überdenken etc. ist die Beschäftigung mit sich selbst, nach innen gerichtet. Wie sämtliche ziemlich wirkungslosen Reorganisation etc.
Der tatsächliche Erfolg kommt meiner Meinung nach nur dann, wenn man sich konsequent am Kunden ausrichtet, dem Kunden nahe ist und dessen tatsächlich Bedürfnisse möglichst effektiv und effizient befriedigt.
Das bedeutet auch, dass sämtliche internen „Experten“ bis ins höhere Management lernen müssten, dass es weniger um Ihre Meinung und „Expertise“ geht und sie sich vielleicht demütig mal etwas zurückhalten sollten.
Demut und (mittleres oder oberes) Management ist in etwa wie der Teufel und Weihwasser……..
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Merci für ihren Beitrag, der es auf den Punkt bringt: Kunden befragen.
Mit diesem Sog-Prinzip lösen sie das Stoss-Prinzip ab, bei dem die Führung sagt, was die Kunden wollen.
Genau, das was sie beschreiben, offerieren uns ZAK, REVOLUT und N26.
Meine These: Ohne diese wäre Hamers nie UBS CEO geworden.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Nachdem ich nun jahrelang agile Arbeiten durfte und vorher mit diversen anderen Projektabwicklungsmethoden kann ich klar sagen, agile ist weder besser noch schlechter. Richtig angewendet ist es ziemlich effektiv, das wir unter anderem durch die täglichen Meetings erreicht, die vordergründig dem Austausch dienen, hintergründig aber einfach Druck machen, endlich vorwärtszumachen. Täglich ist klar wer schneller ist, wer langsamer, das ganze wird dann ja auch als Velocity bezeichnet.
Alles ist messbar, Leute die mehr denken, experimentieren und probieren wollen, haben keinen Platz. Kurzum eine Effizienzmethode die Kreativität tötet.
Diverse Firmen gehen davon wieder weg, weils einfach keinen Spass macht im zwei-wöchigen Hamsterrad (Sprint) zu drehen.-
tja, vielleicht ist es auch einfach so, dass die Spassgesellschaft kommender Generationen schlicht nicht verstanden hat, dass Arbeiten nicht pauschal jeden Tag einfach Spass machen muss.
Auch geht es weder bei der Selbstorganisation noch Agilität darum, dass das einfach Spass macht. Es geht darum mehr Outcomes (nicht Output!) , mehr Wirkung zu erzielen. Effektivität VOR Effizienz.
Wenn das gleichzeitig mehr Spass macht, ist das super und ein schöner Nebeneffekt. Aber die Agilisten – wozu ich mich auch mal zählte – sind da im Markt abgedriftet. „New Work und die Arbeit muss immer Spass machen, jeder fühlt sich gut“ und die Teams organisieren sich selbst – in meiner Erfahrung genau soweit bis das erste Unwetter droht, alles Schönwetterpiloten. Kaum kracht’s kann man gucken gehen wer nun Verantwortung übernimmt.
Kumbaya singen und ein paar Räucherstäbchen abbrennen kann man zu Hause.
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@ Vlad: Mir scheint, diese Firmen haben dann Einiges falsch verstanden, den falschen Leuten ihre Projekte anvertraut und diese mit den falschen Methoden beackern lassen. Der Kommentator „CTO“ ist ein gutes Beispiel für den undifferenzierten Einsatz von Methoden und Sichtweisen. Sonst würde er „kaum kracht’s“ Situationen käumlich mit agile anzupacken versuchen.
@ CTO: Unglücklich von Vlad formuliert geht es weniger um den Aspekt des Spasses, als um den Aspekt der unterdrückten Kreativität, auf die Agile in seinem Wesen sehr wohl abzielt (weil ja der Gesamt-Scope im Vornherein eben nicht exakt definiert ist und entsprechend Lösungen iterativ vom Projektteam mit dem Kunden/Kundenvertreter entwickelt werden sollen). Sie persönlich erinnern mich mit Ihrer untenstehenden Aussage an den CTO (zuvor McK-Partner) unseres letzten Bank-Kundenunternehmens. Der hat „agile“ Projekte als kurze Projekte mit exakten Spezifikationen bezeichnet, und diese auch entsprechend managen lassen, sich dann aber über die unzufriedenstellende Performance echauffiert. In Tat und Wahrheit war / ist er das Problem, weil er überfordert ist mit den Problemstellungen rund um die Budget- und Ressourcenallokation im Mixed Portfolio Kontext, so dass diese völlig falsche Definition primär dazu diente, den Portfolio Kontext für ihn „managebar“ zu machen. Und da bin ich dann bei Vlad: Für / mit einem solchen intellektuellen Tiefflieger zusammenzuarbeiten macht effektiv keinen Spass. Wir haben nach dem letzten Projekt aufgehört, mit diesem Kundenunternehmen zu arbeiten. Da helfen wir lieber Anderen.
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Lieber Vlad Petrescu,
Merci für ihre Kommentare zu den verschiedenen Vorgehen. Ich bevorzuge von Vorgehen als von Methode zu sprechen. Methode kommt mir immer so vor, wie wenn ich mit Betty Bossy: Ich mache genau das, was im Rezept steht und dann kommt genau der Kuchen raus, wie er auf dem Bild zu sehen ist.
Aber sie machen einen wichtigen Punkt: Wir dürfen die traditionelles Projektmanagement nicht gegen Agile Vorgehen ausspielen.
Solange wir in einem statischen Umfeld arbeiten, können wir nach wie vor ein Pflichtenheft und einen Projektplan ausarbeiten. Sobald die Anforderungen in einem Projekt aufgrund von sich rasch ändernden Kundenwünschen oder wegen dem Umfeld ändern, dann ist agiles Vorgehen effektiver und rascher.
Es tut mir leid, dass sie Agiles Arbeiten so erleben mussten. Ist aber kein Einzelfall.
Mit der sogenannten Velocity oder Geschwindigkeit misst das Team seine Geschwindigkeit. Sie darf nicht zum Vergleich mit anderen Teams missbraucht werden und ist auch nicht für die Hierarchie. Das ist ein Grundsatz. Wird er verletzt, soll es nicht mehr agiles Arbeiten genannt werden.
Das Gleiche gilt für das Experimentieren. Wenn das Team nah mit dem Kunden arbeitet, dann muss es experimentieren (ausser es ist klar, was der Kunde genau will). Damit ist mir auch klar und verständlich, wieso das keinen Spass mehr macht. Es ist unglaublich, was alles als Agiles Arbeiten verkauft wird.Ich wünsche ihnen, dass sie in einer Firma arbeiten können, die so organisiert ist, dass sie in einem wirklich agilen Team arbeiten können.
Freundliche Grüsse,
Fredi Schmidli
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@Unternehmensberater, ACP
Sie werden Ihrem Titel ja gerecht. Unternehmensberater, vermutlich auch Facilitator, Catalyst, SAFE und Scrum certified. 25-30 Jahre alt, selbst noch nie für 100K Budget/DB verantwortlich, aber den Idioten in der Hierarchie weiter oben die Welt erklären gehen. Gute Rhetorik und kreative Ideation und Design thinking Vorschläge habt ihr ja alle. Doing twice as much in half the time, nun spricht man plötzlich von business agility – ging es schon beim manifesto nicht darum, adaptiv auf neue Situationen reagieren zu können? Nun braucht Deine Industrie halt einen neuen Begriff, weil der alte gehyped, abgelutscht ist.Das schöne Bullshit Bingo, immer die gleichen zitierten Modelle wie Buurtzorg, Spotify und co. Dann geht mal gucken wie lange diese Unternehmen brauchten um Gewinn zu machen. Fehlt nur noch Innovation und Disruption – oder vielleicht wird’s ja wenigstens die künstliche Intelligenz richten.
Ich habe in 2 KMU Organisationen mit 200 resp. 300 MA selbst eine agile Transformation durchgeführt – ich musste mich an Resultaten messen lassen.
Bin teilweise gescheitert – aber failed fast. ACP Zertifikate habe ich auch und arbeite auch mit meinem Management Team agil, aber nicht nach Scrum Guide, nicht dogmatisch und religiös, dafür messen wir uns an Wirkung & Resultaten, sprich Value. Aber nicht daran, ob wir nun die geilste Kreativitätstechnik verwenden, aber trotzdem keine Resultate.In dem Punkt hat Vlad schon wieder unrecht: agile ist nicht primär eine Effizienzmethode. Effektivität VOR Effizienz, man kann das Falsche extrem effizient machen, nur ist das trotzdem nutzlos/ohne Wert und man wird scheitern.
Wir haben Selbstorganisation weit getrieben – zu weit. So wie nicht jeder, der ein Unternehmen gründet ein Unternehmer – und 2 Jahre nach Gründung noch am Markt – ist, so kann sich nicht jeder und nicht jedes Team selbst organisieren und auch nicht jede Organisation agil arbeiten. Ich behaupte viele Organisationen haben vielleicht den harten Need für echte Agilität gar nicht – immer noch zu viel Kohle, dass man sich einen gewissen Waste einfach leisten kann.
Zudem fixt „Agilität“ nicht pauschal ein nicht (mehr) funktionierendes Business Modell. Aber da kann Fredy mit Lean Innovation durchaus helfen – und wenn man dann mit truly agile Werten in der Umsetzung arbeitet – mit oder ohne Unternehmensberater – kann’s sogar was werden……..
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@ CTO:
Nein, etwas über 40, 2 Exits, seither in meinem eigenen Beratungsunternehmen unterwegs, wieder mit knapp 30 Mitarbeiter. Davor waren’s einmal über 100 geschaffte Arbeitsplätze, und einmal etwas kleiner mit rund 20.
Bezüglich des Rests: Ein paar Dinge sind richtig, die Du sagst. Aber die Art und Weise ist unterste Schublade eines typischen Top-Down Vertretern alter Schule. Ich weiss nicht, wo Dein Problem ist. Aber es ist offenkundig, dass Du eines hast.
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Grundsätzlich gut, wenn man versucht, diese Schlagworte für ein breiteres Publikum aufzuschlüsseln. Hier sind aber einige wichtige Punkte leider auf der Strecke geblieben (oder wurden vermischt), welche Agile vom preskriptiven Ansatz unterscheidet. Der eine Ansatz ist nicht besser als der andere; beide haben ihre Berechtigung. Aber beide sind unterschiedlich ausgekleidet, um im jeweiligen Kontext effektiv und effizient zum jeweiligen (unterschiedlichen) Ziel zu führen. Schade, dass solche Fehlverständnisse immer noch zu diesem entweder-oder Denken führen.
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Lieber Unternehmensberater, ACP
Merci für ihren Beitrag. Genau, dass je nach Umfeld beide Arbeitsweisen ihre Berechtigung haben stimmt. Das konnte ich zu wenig würdigen.
Wenn sie eher in einem statischen Umfeld arbeiten, dann ist die traditionelle Organisation eventuell sogar besser. Arbeiten sie in einem dynamischen Umfeld oder gar in einem chaotischen wie zur Zeit, dann kann eine anpassungsfähige Organisation bei denen agile Teams mehr Entscheidungskompetenzen wie am Beispiel ING beschrieben, schneller reagieren.
Die von ihnen im Kommentar @ CTO beschriebene Bank versuchte wohl die Agile Arbeitsweise in der bestehenden Organisation zu praktizieren. Das ist für mich sicher einer der Hauptgründe wieso es nicht klappte.
Deshalb führte ING die Prozessketten ein, weil die Widersprüche mit Budgetallokation und die Frustration der Mitarbeitenden immer grösser wurden.Finde es deshalb richtig, aber auch mutig, dass sie die Zusammenarbeit mit diesem Kunden einstellten. Werden die Werte Mut, Respekt, Offenheit, Fokus und Selbstverpflichtung nicht gelebt, dann verkommt „Agile“ zu einer sinnentleerten Methode. Was passiert, wenn diese Werte mit Füssen getreten werden, sehen wir in den meisten Kommentaren.
Das ist wirklich tragisch, soviele einsatzfreudige Menschen so zu frustrieren.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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@ Unternehmensberater, ACP und @ CTO
Merci für eure Kommentare der Kommentare. Eure Beiträge zeigen, dass ihr beide sehr viel über Unternehmertum und Agilität wisst und auch umgesetzt hat. Ich würde mich freuen, mehr darüber zu erfahren, um von euch zu lernen.
Aber die Eskalation stört mich persönlich und schadet der Diskussion. Mich erinnert CTO nicht an einen McP Partner mit schlechten Eigenschaften und ACP nicht an einen Unternehmensberater mit unvorteilhaften Eigenschaften.
Ich hoffe, dass wir mal zusammen ein Bier trinken können und gemeinsam über was schönes Lachen können. Das Leben ist ja schon erst genug. Stimmt’s?
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Herr Schmidli
Sie haben Recht. Soll Ihre Einladung zum Bier als versöhnlicher Abschluss stehen bleiben, das spätestens an der PMI-Jahresversammlung nachzuholen ist. Bis dahin mit agilen Grüsse
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Agil ist auch nur eine Modeerscheinung. Vielen kommt es gelegen, denn es gibt viele verkrustete Strukturen und Führungsfunktionäre, die mehr behindern statt fördern. Allerdings ist jetzt das App-Beispiel in Australien auch nicht wirklich die Jahrhundertentdeckung.
Was man vergisst, ist dass man früher viel mehr Verantwortung dezentral hatte. Der Filialleiter einer Bank war mal eine wichtige Person und verfügte über weite Kompetenzen.
Was heute fehlt, ist das Vertrauen in die Mitarbeiter. Es wird alles kontrolliert und sanktioniert. Das stoppt die Entwicklung, die Veränderung. Nicht die Organisationsform. Denn auch in agilen Teams gibt es Hiearchien und Chefs, einfach etwas informeller.-
Merci für ihren Kommentar.
Ja, das mit der Modeerscheinung ist ein guter Punkt. Falls es das ist, dann wird es bald einschlafen … Ich stellte diese Frage 2014 einem Management Team, das für mehr als 1000 Mitarbeitende verantwortlich war. Diese meinten, dass der Name „Agil“ verschwinden oder ändern wird, dass aber das Prinzip „kürzer, kleinere Stücke planen umsetzen und daraus lernen, statt lang planen und grosse Stücke umsetzen, die dann nicht mehr passen“ bleiben werde.
Stimmt, die App in Australien ist keine Jahrhundertentdeckung. Revolut und N26 machen das ja nur so. Für ING mit einer App die Banktätigkeit in einem Land ohne eigene Filiale zu starten, war das schon neu. Sie hatten ja auch diese von dir erwähnten verkrusteten Strukturen und Führungsfunktionäre.
Genau, die dezentrale Verantwortung in der Filiale ist ein super Beispiel. Als die Welt immer komplexer wurde, meinte das Management, dass mit zentraler Kontrolle, die Herausforderungen besser gemeistert werden können. Das Gegenteil war der Fall. Es ging schlechter und die Mitarbeitenden an der Front immer mehr frustriert. Deshalb ging die schwedische Svenska Handelsbanken, den Weg zurück und gab den Filialen, ihre Kompetenzen zurück.
Du hast Recht, das Vertrauen ist noch wichtiger als die Organisation. Dieser Punkt kam zu kurz. Deshalb bin ich dir für diesen Hinweis dankbar. Ich erwähnte nur die Werte Mut, Respekt, etc. Alles steht und fällt mit dem Vertrauen des Managements und damit mit ihrem Menschenbild. Das beeinflusst gemäss meiner Erfahrung auch die Organisationsform. Noch mehr Kästchen im Organigramm, noch stärkere Budgetkontrolle pro Einheit, deren Einhaltung den Lohn immer stärker beeinflusst.
Richtig, auch im Agilen Arbeiten gibt es Hierarchien, aber mit viel weniger Chefs und informeller. Beispiele solcher Firmen findest du im Film „Musterbrecher“:
https://www.youtube.com/watch?v=RRL24bVPnfE
Ich fand spannend, dass viele der Gründer keine wirtschaftliche Ausbildung haben.Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Alle Liebesmüh ist umsonst!
Die Manager wollen ihren Bonus maximieren. Und ihren Job behandeln.
Nur das zählt.
Das Wohl der Firma ist egal.
Der UBS Agile beizubringen ist so wie dem mittelalterlichen Feudalwesen Demokratie und Gleichheit beizubringen. Forget it!
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Lieber Daniel Müller
Ja, das ist wohl eine der grossen Wetten der Schweizer Finanzindustrie :-):
Schafft es die UBS und die anderen Dinosaurier (die NZZ schrieb kürzlich von „Dickhäutern“) oder gehen die Kunden zu REVOLUT, N26, ZAK, …?Von den grossen Schreibmaschinenherstellern (ehemalige Feudalherren) schaffte keiner den Weg ins PC-Zeitalter.
Wie es aussieht, wird Corona den Trend zu online Banking beschleunigen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Hi Fredi, warum stoppst du deinen Buzzword-Erguss bei „agile“, „tribes“ und „squats“?
Wäre in diesen Tagen nicht mindestens auch „artificial intelligent“, „data lakes“ und „machine learning“ angesagt?
Und wie steht es um „empowerment“ und „commitment“?
IP und die Plattform, die hier selbsternannten „Experten“ geboten wird, wird immer erbärmlicher.
PS: In der Tageszeitung sind derartige „Beiträge“ zumindest als „Advertorial“ oder „Publireportage“ gekennzeichnet.
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Schätzli, squats macht man eher für die körperliche Fitness.
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Sali Max,
Merci für deinen Kommentar. Ja, du hast recht, die englischen Fremd- und Schlagworte (statt Buzzword) stören. Grüsse dich deshalb mit „Sali“.
Bemühte mich auch im Artikel, möglichst deutsche Wörter zu verwenden.
Immerhin liess ich deine Lieblinge aus …
Bleibe im Rahmen meiner kontinuierlichen Verbesserung weiter dran.Die „Tribes“ und „Squads“ sind von ING. Finde sie persönlich unpassend bzw. sogar kontraproduktiv.
Falls du dich auch inhaltlich zur Diskussion äussern möchtest, würde ich mich über deinen Beitrag freuen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Alter Wein in neuen Schläuchen: früher hiess das mal „Reine Projektorganisation“ oder „Task Force“. Wer kennt sie nicht, die in Mode gekommenen Events, wo zwar SCRUM draufsteht, aber der Inhalt nichts mit SCRUM zu tun hat? Wer schon länger im Business ist, dem kommt die periodische Rückkehr von altbekannten Methoden und Techniken unter neuen Namen bekannt vor.
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Lieber Tim Meier,
Merci für ihren Kommentar. Ja, das stimmt. Immer wieder wird die Agile Arbeitsweise als etwas Neues verkauft. Die „Reine Projektorganisation“ wird meist nur im Projekt angewendet bis es abgeschlossen ist. Das gleiche gilt für die „Taskforce“ solange eine Krise andauert. Sobald diese abgeschlossen ist, arbeitet man wieder konventionell.
Ihr Beispiel mit der Taskforce bzw. dem Krisenstab gefällt mir. Erstens sind Krisenstäbe in aller Munde, weil in diesen chaotischen Zeiten, die konventionelle Arbeitsweise mit Silos an ihre Grenzen kommt und zweitens erfahren wir laufend mehr über deren Arbeitsweise. Spannend zu sehen, wenn Krisenstäbler z.B. sagen, dass sie von Tag zu Tag planen müssen, da sie nicht wissen, was morgen passiert.
Die Unsitte heute alles Agil, Lean, Scrum, etc. zu nennen und dann daraus zu machen was man will, ist ein grosses Ärgernis.
Ein Leiter einer SW-Entwicklungsfirma sagte mir, dass seine Kunden immer mehr nach Scrum fragen. Das ist ein Rahmenwerk um neue Produkte mit einer agilen Arbeitsweise herzustellen. Als ich ihn fragte, wie er das mache, meinter er, dass er den Auftrag gab, für alle bestehenden Ausdrücke neu die Scrum Terminologie zu verwenden!
Als wir in einer Bank in einem Geschäftsbereich die agile Arbeitsweise einführten und eine erste Einführung machten, kam vor dem Start ein Mitarbeitender zu mir und sagte, dass er nicht viel von agil verstehe, aber einiges gehört hätte. Er werde nur mitmachen, wenn sie es bei der täglichen Arbeit wirklich anwenden könnten und nicht pro forma. Ich versprach ihm, dass für mich diese Arbeit auch nur dann Sinn mache, wenn es so umgesetzt werde, wie er sage. Dieses Beispiel erzählte ich dem Management immer wieder, wenn sie ihre Meetings, die es bei der agilen Arbeitsweise nicht mehr braucht immer noch durchführen wollten. Oder wenn sie bilaterale Meetings missbrauchten, um den Mitarbeitenden am Team vorbei Aufträge geben wollten.
Diese Unsitte ist für einen Teil der berechtigten Frustrationen verantwortlich, die wir auch in den Kommentaren zu meinem Artikel immer wieder lesen können.
Seit ich das verstanden habe, wollen wir jede Transformation mit der obersten Führung starten. Bevor diese die agile Arbeitsweise inklusive Werte und Kultur verstanden haben und täglich damit arbeiten, macht es keinen Sinn weitere Bereiche zu agilisieren. Die Gefahr, dass es sonst so abläuft, wie sie und andere es anschaulich beschrieben haben ist zu gross. Ich habe keine Lust mich als Totengräber der Agilen Arbeitsweise zu beteiligen und dabei zahllose Mitarbeitende zu frustrieren, die sich einst erwartungsfroh darauf einliessen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Diejenigen, die einen Staat aus den Fugen heben, sind gewöhnlich die ersten, denen er auf den Kopf fällt.
Michel de Montaigne (1533 – 1592), eigentlich Michel Eyquem, Seigneur de Montaigne, französischer Philosoph und Essayist
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Lieber „Hamster …“
Merci für ihren Kommentar. Ihr Name fasziniert mich. Das Zitat auch.
Verstehe jedoch nicht, was sie damit sagen wollen.Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Das gesamte IB das mit Risiken behaftet ist ausgliedern inkl. Sämtliche MA im rückwärtigen Bereich dieser Einheit.
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Lieber Max Meier
Danke für den ersten Kommentar zu meinem Artikel. Ja, das Investment Banking würde in einer eigenen Prozesskette organisiert bzw. in mehreren je nach Anzahl Kundensegmenten z.B. Börsengänge, Handel, Fusionen & Beteiligungen, etc. Diese Prozesskette würde aus mehreren agilen Teams bestehen.
Freundliche Grüsse
Fredi Schmidli
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Alles richtig, aber bei UBS und CS funktioniert das leider nicht. Ich war jahrelang intern in einem Nischengebiet als eigener…
Agil ist auch nur eine Modeerscheinung. Vielen kommt es gelegen, denn es gibt viele verkrustete Strukturen und Führungsfunktionäre, die mehr…
Der VR ist nur zuständig für die Millionensaläre und bedient sich auch selber. Alles andere interessiert nicht.