Hat die Swiss Re eine Präferenz für die Boston Consulting Group? Das behauptet ein Insider.
Die Firma selbst schickt eine längliche Stellungnahme.
Man verfüge über „umfassende und etablierte Governance-Kontrollen, um tatsächliche und potenzielle Interessenkonflikte zu erkennen, offenzulegen und angemessen zu steuern“.
Hintergrund sind grosse Aufträge des Zürcher Rückversicherers für die bekannte Strategie-Beraterin. Diese gilt im Markt hinter McKinsey als Nummer 2.
Zuoberst bei der Swiss Re sitzen zwei Topshots, die ihren Aufstieg in den Business-Olymp dank ihrer Zeit bei der Boston Consulting Group (BCG) geschafft haben.
Swiss Re-CEO Andreas Berger „started his insurance career in 1995 as a leadership trainee at Gerling Group, followed by various leadership positions at Boston Consulting Group“, so die Firma.
Pia Tischhauser ist der zweite Boston-Superstar zuoberst beim Swiss Re-Konzern, wie auf dessen Homepage steht:
„Until June 2025, she was Managing Director and Senior Partner advising clients across Europe, the United States and Asia out of BCG’s Zurich, Chicago and London offices.“
Letztes Jahr erhielt BCG von der Swiss Re Aufträge über rund 25 Millionen Franken, sagt die Quelle.
Bereits 2024 sei die Beraterin auf rund 15 Millionen gekommen. Damals hatte Andreas Berger das operative Steuer bei der Swiss Re übernommen.
Wie vergab die Swiss Re diese Beratungsaufträge? Fand eine Ausschreibung statt? Was waren Kriterien für den Zuschlag?
Als dann die BCG obenaus schwang: Wer segnete die Auftragsvergabe an jene Beratungsfirma ab, von der zwei der obersten Manager der Swiss Re stammen?
Sogar drei. Der langjährige Finanzchef der Swiss Re, George Quinn, nahm nach seinem Abschied als langjähriger Finanzchef der Swiss Re in dessen VR Platz.
Das war im Frühling vor einem Jahr. Wenige Monate später, im Herbst, wurde Quinn neuer „Senior Advisor“ der Boston Consulting Group.
Hat er diesen Job Swiss Re-intern korrekt offengelegt?
Alle diese Fragen an die Swiss Re blieben unbeantwortet. Statt dessen betonte deren Medienstelle „klare Beschaffungs- und Sourcing-Prozesse, die für wichtige Aufträge an externe Lieferanten gelten“.
„Diese Prozesse sind darauf ausgelegt, Fairness, Transparenz und Mehrwert für das Unternehmen sicherzustellen.“
„Entscheidungen basieren auf den geschäftlichen Anforderungen sowie auf angemessenen kommerziellen und beschaffungsbezogenen Überlegungen.“
Gleiche Bilder gehören meistens zum gleichen Kommentator.
Die „eigenen“ Leute werden immer vorgezogen. Ist ganz Menschlich.
Der Fehler ist jemanden mit „Top-4?“ im Lebenslauf für so eine Stelle einzustellen.
Ist die Power Point Folie schon schön farbig gepinselt?
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Ich kenne das. Ich mache das nicht anders.
Für Swiss Re wie für Dandy van Dünkel gilt: man arbeitet nur mit den allerbesten. Alle anderen sind einfach nicht gut genug.
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Hören Sie mal, Dandy
Sie sollten statt van Dünkel eher Dunkel heissen:
Ihre Kommentare zeugen nicht von der hellsten Kerze auf der Torte.
Ist ne private Firma. Können das machen wie sie wollen. Zum Glück geht das noch.
Zukünftig gibt es dann eine EU Behörde welche die wichtigen unternehmerischen Entscheide reguliert, bestimmt und Abweichler sofort bestraft „Lieferkettengesetz“.
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Niemand bestreitet, dass Swiss Re als privates Unternehmen Entscheidungen treffen darf.
Aber Eigentümer, Mitarbeitende und der Markt dürfen genauso fragen, ob diese Entscheidungen sinnvoll sind. Das hat nichts mit EU-Regulierung oder Lieferkettengesetz zu tun, sondern mit guter Unternehmensführung.
Wenn man intern „Vereinfachung“ predigt, erfahrene Leute entlässt, gleichzeitig aber neue Top-Positionen schafft und Millionen an BCG zahlt, dann ist das keine Frage von Freiheit, sondern von Glaubwürdigkeit und Kapitaldisziplin.
Private Firma ja. Kritik erlaubt auch.
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War immer schon so und deshalb sitzen überall nicht die Besten, sondern die besten Kumpel in den Chefetagen.
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War nicht genau diese Kultur einer der Gründe, warum Credit Suisse am Ende das Vertrauen verloren hat?
Wenn nicht die Besten, sondern die besten Kumpel in den Chefetagen sitzen, wird aus einem Kulturproblem irgendwann ein Governance-Problem.
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Der Deutsche CEO Andreas Berger plegt seine alten Seilschaften zu den
Leuten von Boston Consulting. Es war beim Walterli Kielholz auch so.
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Nur ist Andeas Berger mit Corso und Swiss Re ein ganz wenig erfolgreicher als Walter 😉
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@sotogrande. Richtig. Walter Kielholz hat auf der ganze Linie
versagt.
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@ Lukas Mich würd vor allem interessiere, was bi de CEO-Skandal abgange isch. Was isch eigentlich mit em Berger passiert?
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@SR Insider
Hät de Berger e unpassendi Beziehig mit Mitarbeiter gha?
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D’zentral Frog isch….. Het’s bi dene Verträg Interessenskonflikt geh? Isch dä korrekt deklariert worde? Und wer hät am Ändi drus Profit gschlage?
Ich ha d’Korruptions- und Betrugsstellig informiert. Mir hend scho gnueg Fäll vo Fehlverhalte uf höchschtä Führigsebene. E wiiteri Credit-Suisse-Gschicht chönd mir eus nöd leischte.
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Lukas, was isch eigetli us dä Vertuschig vo de Ermittlig gege de Russell Higginbotham dur de Andreas Berger worde?
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Um das beurteilen zu können, müsste man schon wissen, was an die anderen zwei der MBBs geht. 25m für so ne grosse Firma sind eher wenig Budget für Tier1 Berater. PS: Big4 Budgets sind dann Dreistellig.
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Normale Vorgänge beim „discretionary spend“ der GL mit den MBBs. Dafür gibts im Regelfall 30-45% auf die Standard weekly rates bei Direktvergabe. Problematisch wird es wenn niemand intern die Deliverables kontrolliert bzw. hart einfordert, man will es sich ja nicht mit dem Netzwerk verscherzen. Leider gehen Performance Fee contracts nicht gleichzeitig mit solchen Discounts durch die Risk Boards der MBBs, die wissen schon warum 🙃 Aber selbst auf C-Level versteht man langsam das wir nicht mehr in den 90ern sind und die Devise „nobody ever got fired for hiring MBBs“ ausgedient hat
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Strategieberater werden nicht vom Procurement-Verantwortlichen selektiert sondern von der GL. Da geht es auch stark um Vertrauen in die handelnden Personen.
Das würde wohl jeder auf dieser Stufe auch so machen. Ausser Leute, welche nicht auf diese gehören.
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Teilweise richtig, wirklich gute Procurement Seniors / CMs haben ihren Sitz am GL-Tisch. Es ist aber die absolute Minderheit, oftmals scheitert es schon an der Angst vom CPO vor der GL. Auch hier gilt, die richtigen Beziehungen entscheiden. Mehrwert ein Vielfaches der durchaus hohen Entlöhnung solcher Experten
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Natürlich muss die GL bei der Auswahl von Strategieberatern involviert sein. Niemand erwartet, dass solche Entscheidungen allein durch Procurement getroffen werden.
Aber Vertrauen in handelnde Personen ersetzt keine saubere Governance, keine Kostendisziplin, keine klaren Deliverables und keine echte Rechenschaftspflicht.
Gerade wenn die Mandate gross sind und direkt von der Spitze kommen, sollte die Kontrolle stärker sein, nicht schwächer.
Strategische Bedeutung ist kein Freipass. Wenn so viel Geld ausgegeben wird, muss auch nachvollziehbar sein, welchen konkreten Wert das Unternehmen dafür
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Jetzt ist der Aufschrei bei McKinsey natürlich gross. Jahrelang Restrukturierungen empfehlen aber einen verlorenen Auftrag verkraften müssen, ist offenbar die härtere Disziplin 🤣
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Sack Reis
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War die letzten 30 Jahre so:
Markus Schmid, ehemals BCG
Stephan Gutzwiller, ehemals BCG
…
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Diese Beraterseilschaften zeigen nur genau eins, aber das ganz sicher: Die Top-Shrots haben vom eignen Business Null-Ahnung. Katastrophe.
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@Guy T.Iger (=zahnloses Tigerchen)
Mag wohl populistisch sein zu sagen, dass die Top-Shots ihr Business nicht verstehen.
Geh mal durch den SMI und nenne diese UND artikuliere auch den Grund deiner Nennung.
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Herr Berger kennt die Makies schon von seiner Zeit bei Gerling. Seit Jahren die gleichen Power-point-Folien bei den MacKineys und nichts Neues, ausser die Kosten sind noch grösser. Von der Wertschöpfungs-Analyse (so um 1984) zur Effizienzsteigerung ! Habe bisher 7 Macs überstanden.
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Ah so, deshalb muss die Swiss Re in Thalwil vier alte Häuser mit Platz und grossen Wohnungen abreissen und die Alten, die teilweise über 50 Jahre da ihr Zuhause hatten, rausschmeissen. Klar, was interessiert die die Menschen, Schweizer schon gar nicht.
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Sie haben langjährige, hervorragende Expertinnen und Experten unter dem Schlagwort „Vereinfachung“ entlassen, während das Top-Management Millionen für externe Berater ausgibt.
Allein Bergers direkter Kostenbereich liegt bei 25 Mio. CHF. Die Botschaft ist klar: BCG first. Auf Gruppenebene dürfte die Rechnung damit eher bei 50 bis 75 Mio. CHF liegen.
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Sie haben langjährige, hervorragende Expertinnen und Experten unter dem Schlagwort „Vereinfachung“ entlassen, während das Top-Management Millionen für externe Berater ausgibt.
Allein Bergers direkter Kostenbereich liegt bei 25 Mio. CHF. Die Botschaft ist klar: BCG first. Auf Gruppenebene dürfte die Rechnung damit eher bei 50 bis 75 Mio. CHF liegen.
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Keine Überraschung.
Swiss Re spricht von „Vereinfachung“, schafft aber zwei neue Positionen im Group Executive Committee.
Man predigt Performance gegenüber den Mitarbeitenden, befördert aber González ins GEC, obwohl er in Lateinamerika operative Probleme, in Nordamerika Milliardenverluste und in China ernsthafte Schwierigkeiten hinterlassen hat.
Man spricht von Expertise, entlässt aber langjährige, sehr erfahrene Fachleute.
Man spricht von technischer Exzellenz, befördert aber McDonnell zur Chief Underwriting Officer, obwohl ihr die substanzielle Erfahrung in Property Reinsurance und Casua
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Genau. Und Berger verlangt Abbau von Bürokratie und in der IT ertrinken wir täglich in der Administration mit Aufträgen aus GDTO Office.
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naja – ist das nicht immer so?
Die Freundschaften zählen bei der Auswahl der Consultants immer mehr, als das Können.
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Dieser Artikel trifft den Nagel auf den Kopf. Derselbe BCG-Verantwortliche stand bereits hinter dem Agile-Programm unter Annette Bronder, das rund 50 Millionen Franken kostete und in einem Fiasko endete. Swiss Re scheint daraus nichts gelernt zu haben.
Dasselbe Muster zeigte sich bei Kera González und Ivan McDonald bei Corporate Solutions sowie bei Paul Murray im Bereich L&H China, wo Millionen verloren gingen. Gleichzeitig verlassen einige der besten Mitarbeitenden das Unternehmen, während Personen, die mit kostspieligen Misserfolgen in Verbindung stehen, weiterhin befördert werden.
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25 Mio. „verbrannt“. Tja nun ist aber Schluss damit, KI übernimmt die Erstellung der PP-Präsi nun im 24/7 zu lächerlichen Preisen. Implementierung braucht es nicht, die war eh nie werthaltig.
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@ Lukas Mich würd vor allem interessiere, was bi de CEO-Skandal abgange isch. Was isch eigentlich mit em Berger passiert?
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Ich bi lieber bim Mumenthaler gsi als bim Berger. D’Firma gaht mit sim tüütsch-diktatorische Führigsstil langsam vor d’Hünd. Jede, wo scho länger i de Versicherigsbranche isch, weiss, dass au d’Zurich Insurance wäge de falsche kulturelle Veränderige i de Füehrig ziemli bergab gange isch.