Eigentlich umgekehrt: Mit fast jedem Tool kann dank gesundem Menschenverstand (wozu wir die 12 Punkte unten zählen) ein wertvoller Prozess ausgelöst werden, der viel zur beruflichen Fitness beiträgt. In der Praxis wird aber oft am System (Skala, Kategorien, Bezeichnungen, IT-Tool) herumgeschraubt, ohne dass in der Umsetzung merkliche Fortschritte erzielt werden.
Zuerst aber dies: Soll man Mitarbeiter in „gute“ und „schlechte“ einteilen (siehe Beitrag vom 23.10.15)? Ja, wenn man es kann, also praktische Evidenzen dafür hat und daraus etwas Sinnvolles macht.(Beispiele siehe unten im Text.) Nein, wenn man es „um des Systems willen“ macht (weil es grade „in“ ist) und ohne sinnvolle Konsequenzen.
Wir konzentrieren uns hier nun also auf das, was jeder Einzelne (sei es als Chef oder Mitarbeiter oder beides) zum Erfolg beitragen kann.
Immer wichtig: Es muss klar sein, was wie zusammenhängt und gemessen werden soll.
1. „Leistung“ wird an vereinbarten und / oder vorgegebenen Zielen gemessen.
Wenn sich während des Jahres die Situation (beispielsweise das Marktumfeld) so verändert hat, dass einzelne Ziele sinnlos geworden sind, sind diese hoffentlich angepasst worden, oder es wurden andere Massnahmen ergriffen (zum Beispiel Ressourcen umverteilt). Man kann sich natürlich auf den Standpunkt stellen, dass einmal vereinbarte Ziele unverrückbar seien, aber dann dürfte die Jahresenddiskussion zu einer Rechtfertigungsübung verkommen.
Folge: Überprüfen Sie Ihre Ziele von Zeit zu Zeit und diskutieren Sie das mit Ihrem Vorgesetzten.
2. „Verhalten“ wird an vorgegebenen Werten des Unternehmens gemessen.
Hoffen wir, dass diese Sie in der Erreichung Ihrer Ziele unterstützen, was gerade im Frontbereich oft schwierig ist (typisches Beispiel: „Kundenorientierung“ versus „Verkaufsziele“ für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen).
Wenn das nicht der Fall ist, sind Sie in einem Dilemma. Hoffen wir auch, dass die geforderten Verhaltensweisen top-down vorgelebt werden, was nach finanziellen Folgen der wirkungsvollste Anreiz zur Nachahmung wäre. Auf dieser Plattform hat es viele Beispiele, wo das nicht der Fall zu sein scheint.
Folge: Wie Sie mit einem Dilemma umgehen, hängt von Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Situation ab. Wagen Sie es, und bringt es Ihnen und dem Unternehmen etwas, Widersprüche zu thematisieren, oder machen Sie die Faust im Sack?
Wie auch immer: Warten Sie nicht bis zum Jahresende, um das Nichterreichen von Zielen mit solchen Widersprüchen zu begründen; das wäre die schlechteste aller Optionen.
3. „Kompetenzen“ werden an den Anforderungen der gegenwärtigen Stelle gemessen.
Die Meinungen darüber, wie weit diese für die Leistungsbeurteilung im engeren Sinne relevant sind, gehen auseinander. Kompetenzen sind ja eine Grundlage Ihrer Leistungen und Ihres Verhaltens und spiegeln sich darum dort wider, also unter 1) und 2).
Starke Hinweise gibt die Beurteilung der Kompetenzen allerdings für kurzfristige Entwicklungsmassnahmen (um Jahresziele besser zu erreichen) oder auch hinsichtlich des mittelfristigen Potentials für andere / herausfordernde Stellen.
Folge: Seien Sie sich bewusst, dass Kompetenzen dem Unternehmen nur etwas bringen (und darum für unser heutiges Thema relevant sind), wenn sie für Ihre Aufgabe erforderlich sind.
Bei negativen Abweichungen müssen Sie entsprechend zielgerichtet dazulernen (in diesem Sinne ist die Betrachtung der Kompetenzen immer relevant, auch wenn es dafür allenfalls kein spezifisches Rating geben sollte).
Bei überschüssigen „ungebrauchten“ Kompetenzen sollten Sie sich allenfalls die Frage stellen, ob Sie die richtige Stelle besetzen.
Im folgenden finden sich spezielle Bemerkungen, die je nach Ausgestaltung des Beurteilungssystems mehr oder weniger relevant sind. Wenn sie es sind, sorgen sie häufig für viel (unnötigen) Aufwand und Ärger.
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4. Ist eine Normalverteilung (Glockenkurve) der Gesamtbeurteilungen zu erwarten, und wenn ja, soll sie erzwungen werden?
Ein Ausflug in die Ökonomie kann aufklären: Oft ist, was mikroökonomisch vernünftig ist, makroökonomisch falsch. Wenn ich über der Grenze in Konstanz einkaufe, macht das für mich und meine Familie (mikroökonomisch) Sinn, weil ich Geld spare – makroökonomisch (für die Schweizer Wirtschaft) ist es aber eine Gefahr.
Als Chef machen Sie Ihre Ratings für eine überschaubare Anzahl (mikro) von Direktunterstellen, und da ist es häufig möglich, dass Unterschiede in der Detailbeurteilung (der eine ist hier etwas besser, der andere dort) keine verschiedenen Schlussratings rechtfertigen. Aus Sicht des oberen Managements (makro) mag das aggregierte Bild dann „schief“ (in der Regel „zu gut“) erscheinen.
Sollten Sie direkt oder indirekt aufgefordert werden, ein „realistischeres“ Bild zu liefern, schlage ich folgendes vor:
Argumentieren Sie ökonomisch und bleiben Sie mit dem Verweis auf die guten Resultate Ihres Teams bei Ihrer Beurteilung. (Sie sind schliesslich am nächsten an der Realität dran.)
Wenn Ihre Resultate schlecht sind, müssen Sie in sich gehen und allenfalls anpassen; ausser Sie wären in einer „VW-Abgasskandal-Situation“, wo Sonderfaktoren überwiegen. Hier wäre eine Demotivation durch Erzwingen einer Normalverteilung das ökonomisch schlechteste, was Sie tun können.
VW ist ein typisches Beispiel für ein Gesamtunternehmen, dem es schlecht geht (makro), die einzelnen Mitarbeiter (mikro) aber den Schlamassel ausbaden müssen und ihre bisherigen Ziele natürlich nicht erreichen können. Dass in einem solchen oder auch weniger dramatischen Fall die Ziele unbedingt angepasst werden müssen, sollte selbstverständlich sein.
Kundenbindung, Vertrauen wieder herstellen, das wird für eine gewisse Zeit genauso wichtig wie der Verkauf von Neuwagen – und da sind dann auch andere Kompetenzen gefragt. Dass das in der Werkstatt passiert und nicht in den Kommunikationsabteilungen, hat man hoffentlich begriffen. Parallelen zur Bankenwelt sind einfach zu finden.
5. Selbst im 100-Meter-Olympiafinal, wo sich die Besten der Besten messen, gibt es einen Ersten und einen Letzten – ist das ein hinreichender Grund für ein „forced ranking“ in der jährlichen Leistungsbeurteilung?
In der Wirtschaftspraxis finden sich kaum so identische Bedingungen wie im Sport, und eine Jahresarbeit ist auch nicht mit einem Sprint zu vergleichen; trotzdem wird häufig viel Energie darauf verschwendet, Peer-groups zu Vergleichszwecken zu definieren und Ranglisten zu erstellen.
Wenn’s im Ergebnis von Nutzen ist (der zu beschreiben wäre), mit vernünftigem Aufwand und transparent gemacht werden kann, warum nicht? Dann kann es sogar motivierend wirken, und ein Lernen von den Besten ist möglich. Das aber müsste dann auch tatsächlich stattfinden.
Folge: Konkurrenz und Team-Leistung: Als Chef müssen Sie die Möglichkeiten ausloten, um eine optimale Ausgestaltung zu finden; das kann sehr situativ sein (einzelne Teams wachsen an gesundem Wettbewerb, andere nicht).
In Teilaspekten der Leistungsbeurteilung kann ein Ranking sinnvoll sein; in der Gesamtbeurteilung (aus den oben erwähnten Gründen) eher nicht.
Für spezielle Zwecke, wenn beispielsweise Kandidaten für Pools (High Potential oder was auch immer), Beförderungen oder Entlassungen bestimmt werden müssen, ist ein Entscheid, der einem Ranking gleichkommt, unumgänglich.
Nun wieder zu typischen Situationen, die Sie regelmässig erleben.
6. Viele Ihrer Personalführungsentscheide werden Gewinner und Verlierer produzieren.
Delegieren Sie diese Verantwortung nicht ans „System“, indem Sie Jahresbeurteilungen so zurecht biegen, dass am Schluss das herauskommt, was Sie brauchen, um beispielsweise die Wahl zwischen zwei Beförderungskandidaten zu rechtfertigen; wenn beide das gleiche Schlussrating haben, belassen Sie es dabei.
Folge: Ihren Entscheid für den einen Kandidaten begründen Sie nachvollziehbar (Evidenzen, Beispiele), allenfalls mit Elementen, die im vorgegebenen Beurteilungssystem vielleicht keinen Platz finden.
Sympathie, Dankbarkeit, Nützlichkeit, Gefährdungspotential für eigene Karriere, Kompensation für irgendwas können dabei auch eine Rolle spielen; das ist zwar menschlich, aber trotzdem zweifelhaft.
Reflektieren Sie diese Gefühle und versuchen Sie, diese zu objektivieren („Worauf eigentlich beruht meine Sympathie / Antipathie?“, „Sind die tieferen Ursachen von ökonomischer, unternehmerischer Relevanz?“), so dass Sie Entscheide nachvollziehbar (darum geht es immer) kommunizieren können.
7. Die Bedeutung von Teams wird überall hervorgehoben, eine standardisierte Jahres-Teambeurteilung und -belohnung habe ich aber noch keine erlebt.
Was unter dem Jahr durchaus stattfindet (Teams feiern sich für gelungene Projekte oder stehen in schwierigen Zeiten als Team zueinander), scheint noch keinen Einzug in die formelle Jahresendbeurteilung gefunden zu haben.
Folge: Wenn Sie diesbezüglich andere Erfahrungen haben, nutzen Sie bitte die Kommentarfunktion.
9. Die Ziele des Beurteilungsprozesses sind oft überladen, indem verschiedenste Ebenen gesteuert werden sollen: strategische (Ausrichtung der Belegschaft auf die Unternehmensziele), kulturelle (Verhalten entsprechend den Unternehmenswerten), Entwicklungsfragen (Talent Pools, individuelle Weiterbildung), monetäre und nicht monetäre Belohnungen (Beförderungen, Bonus), Grundlagen für Umstrukturierungen (Entlassungen, Rollenwechsel).
Folge: Die Ziele des Beurteilungsprozesses müssen klar, verstanden und widerspruchsfrei sein (in sich selber, aber auch bezogen auf Strategie, Werte, Kultur).
Es lohnt sich, das im Team zu besprechen, das fördert gleichzeitig auch das Verständnis der Unternehmensstrategie und -werte.
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9. In der Regel werden Sie sich viel Mühe geben, Ihre verbalen Kommentare mit Beispielen zu untermauern, Sie werden Drittbeurteilungen einholen (bis zu 360°), aber schliesslich müssen Sie alles in eine oder zwei Zahlen, einen Buchstaben, einen Ausdruck respektive dessen Abkürzung oder eine Kombination von alledem verwursten.
Erfahrungsgemäss ist dieses Schlussrating entscheidend für die meisten Konsequenzen, und es überdauert auch mehrere Jahre, indem es später immer wieder auftaucht – isoliert, die erklärenden Kommentare gehen später in der Regel unter.
Ich würde darum versuchen, den Aufwand so klein wie möglich zu halten, was Sie sich leisten können, wenn Sie AAR (siehe 11) leben.
In besonderen Situationen (ungenügende Leistungen mit der Konsequenz der Entlassung) müssen Sie natürlich ausführlich sein, wenn Sie nicht auf besondere (Zwischen-)Berichte verweisen können.
Zu solchen Zwischenberichten würde ich Ihnen sowieso dringend raten; ein inakzeptables Verhalten muss man sofort ansprechen und Massnahmen einleiten; im Jahresendgespräch ist das dann entweder korrigiert oder die Person ist weg.
Und schliesslich ein paar Tipps, die Ihnen helfen können, schwierige Situationen zu meistern.
10. Was sollen Sie im Fall einer als ungerecht empfundenen Jahresbeurteilung tun?
Initiative ergreifen und bereits im Vorfeld gewisse Punkte ansprechen, wenn Sie spüren, dass etwas schief laufen könnte.
Damit meine ich nicht eine berechtigt schlechte Beurteilung, sondern „in der Luft schwebende Dinge“, die zu wirklichen Fehlbeurteilungen führen können.
Folge: Falls das Ergebnis nicht akzeptierbar ist, schriftlich und begründet Ihre abweichende Meinung festhalten.
Damit ändern Sie zwar nichts an den konkreten Auswirkungen, es kann aber Ihrer Psychohygiene dienen und bei allfälligen späteren ernsten Auseinandersetzungen nützlich sein.
11. Hier mein persönlicher Favorit: After Action Review (AAR).
Geben Sie bei jeder vernünftigen Gelegenheit Feedback, wobei Sie das auch in einer einfachen Art des Coachings machen können. Wenn Sie also beispielsweise an einem Kundengespräch oder einer wichtigen Präsentation eines Mitarbeiters teilgenommen haben, lassen Sie den Ablauf und das Ergebnis mittels Fragen Revue passieren.
„Wie ist es gelaufen?“, „Warum ging’s daneben?“, „Wie denken Sie, hat sich der Kunde gefühlt?“, „Was werden Sie nächstes Mal anders machen?“. „Meine Beurteilung: …“.
Das kann sehr formlos ablaufen, wobei Sie trotzdem sicherstellen müssen, dass niemand Unbefugter zuhört (wenn Sie das im Anschluss an eine Telefon- oder Videokonferenz oder ein Webinar machen: Verbindung abbrechen und neu aufbauen).
Folge: Lernen Sie einfache Grundsätze von Feedback und Coaching und wenden Sie das ganz natürlich und authentisch an.
Grundsätzlich nicht alles aufs Jahresende verschieben, sondern sofort bemerken und eingreifen.
Das gilt sowohl für Positives (Anerkennung) wie auch für Negatives.
Und ebenso für Entwicklungsmassnahmen (anspruchsvolles Projekt übergeben).
12. Sehr anspruchsvoll: Kulturelle Unterschiede, globale Teams ohne persönlichen Kontakt, Home office, all das erschwert es, die Informationen auszutauschen, die es für eine faire Beurteilung braucht.
Folge: Ein Manko an Sichtbarkeit, unmittelbarer Verfügbarkeit, informellem und persönlichem Austausch kann nur schwer wettgemacht werden, und trotzdem muss es aktiv versucht werden.
Die Neigung, sich zu verstecken, vor allem wenn noch sprachliche Barrieren dazukommen, ist zwar im Moment bequem, wird aber negative Auswirkungen haben.
Suchen Sie den Kontakt, informieren Sie aktiv und laufend über Ihre Projekte, Fortschritte, Herausforderungen, Erfolge, Pläne.
Machen Sie, in welcher Rolle auch immer, aus dem Leistungsbeurteilungsprozess etwas Sinnvolles. Idealerweise haben Sie während dem Jahr dank Ihres offenen Feedbackverhaltens und der laufenden Umsetzung von Massnahmen bereits so viel dafür geleistet, dass es weder zu Überraschungen kommt noch das Ganze als wertlose administrative Übung erledigt wird.
Mit der Übersicht und den Links zu bereits erschienenen Standpunkten zur „Beruflichen Fitness“ (in Klammern jeweils die Bank-Beratung als analoger Prozess) verfügen Sie über ein praktisches Werkzeug als Hilfe zur Selbsthilfe:
1. Standortbestimmung / Selbsterkenntnis (Understand your Client)
2. Optionen / Grundsätzliche Möglichkeiten (Propose)
3. Entscheiden und Umsetzen, mit 9-Box (Decide and Implement)
4. Laufende Überprüfung und Anpassung, mit Erfolgs-Equalizer (Review)
5. Weiterbildung mit 50plus … oder jünger
Zusammenfassung der Arbeitsblätter 1 bis 5
6. Ihre Bewerbung wirkungsvoll gestalten
9. Leistungsbeurteilung
Seit dem Erscheinen dieses Beitrags ist eine hochaktuelle Studie „Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitsloser Informatiker 45plus“ publiziert worden (absolut lesenswert auch für Nicht-Informatiker). Auszugsweise hier einige Folgerungen, die Punkte verdeutlichen, auf die wir hier in IP immer wieder hingewiesen haben und die jeder von uns selber beeinflussen kann:
– „Die Unternehmen stellen bei den betroffenen Personen häufig substanzielle Mängel an den Bewerbungsdossiers fest.“ (S. 39); „Arbeitnehmer müssen sich präziser und prägnanter anpreisen und ihre Bewerbungsdossiers aktuell halten.“ (S. 40)
! Dies ist erstaunlich angesichts der unzähligen verfügbaren Hilfen; vermutlich ist vielen Bewerbern das Ungenügen ihrer Unterlagen gar nicht bewusst; siehe IP Berufliche Fitness 6
– „Dieser Kompetenzrahmen (Anmerkung: gemeint ist das ICT Competence Framework von ICT Berufsbildung Schweiz) erlaubt, eigene Lücken zu erkennen und eine eigene Leistungsbeurteilung vorzunehmen.“ (S. 39)
! Das A und O in jeder beruflichen Situation; siehe IP Berufliche Fitness 5 und 9
– „Es kann daher nicht ausgeschlossen werden, dass gewisse Unternehmen implizite oder explizite Filter verwenden, welche Personen über 45 Jahre im Durchschnitt schlechtere Chancen für ein Vorstellungsgespräch einräumen. Ein solcher implizierter Filter wäre zum Beispiel, dass ein spezifisches Zertifikat als zwingend vorausgesetzt wird, auch wenn lediglich die Fähigkeiten nötig wären, wodurch Stellensuchende 45plus überdurchschnittlich häufig aussortiert werden.“ (S. 40)
! Das ist eine happige Geschichte; der Bewerber muss diese Filter zuerst einmal entdecken
! Dann besteht die einzige realistische Chance darin, sein Netzwerk darauf anzusetzen, um das automatische „vom Stapel fallen“ zu verhindern
! Social Networks helfen dabei, Personen zu finden, die man kennt und die einen link zur anvisierten Firma haben (dort arbeiten, dort jemanden kennen); siehe IP Berufliche Fitness 8
! In der Studie selber wir auch Job-Speeddating empfohlen (S. 40)
– „Dies «zwingt» alle Informatiker, sich über die Dynamik in ihrem Berufsfeld Gedanken zu machen und selber aktive Weiterbildungswünsche aktiv mit ihrem Arbeitgeber zu besprechen.“ (S. 41)
! Dies betrifft die meisten unserer Beiträge hier, speziell IP Berufliche Fitness 1 und 5
Was für Informatiker gilt, trifft nicht unbedingt 1:1 auf alle übrigen Berufsgruppen im Finanzwesen zu; wertvolle Denkanstösse aber bietet die Studie allen!
1. Grundgedanke: Früher hiess die Leistungsbeurteilung (LBU) oft Qualifikation, abgeleitet von qualifacere, was auf Deutsch bedeutet, „geschickt und tüchtig machen“. Die LBU beinhaltet also zwei Aspekte, eine Rück- und eine Vorschau, und daher
2. mein Tipp an Diejenigen, welche beurteilt werden (vorzugsweise im 1. Quartal des folgenden Jahres): Sollte es sich aktuell noch um ein veraltetes, aber viel benütztes LBU-System handeln, bei dem links auf dem Beurteilungsbogen irgendwelche Kriterien aufgeführt sind, die dann z.B. in einer fünfstufigen Ausprägung (1 bis 5 oder A bis E) bewertet werden, so fragen Sie Ihren Chef, was Sie tun müssen, um das nächste Mal eine 1 oder 2 bzw. ein A oder B usw. zu erhalten. Spätestens hier werden Sie Ihren Chef sprachlos sehen, denn es ist kaum möglich, alle und meist schwammige Kriterien zu allen Ausprägungsarten klar und eindeutig zu definieren.
3. Sinn macht nur, wenn man, ausgehend von der Stellenbeschreibung, zu den Hauptaufgaben einige wenige Leistungs- und Verhaltensziele mess- und beobachtbar konkret definiert. Bei der LBU spielen dann die jeweiligen Begründungen und Massnahmen eine entscheidende Rolle.
4. Abschliessend ist festzuhalten, dass das LBU-Gespräch nur eine Zusammenfassung wichtiger gemeinsamer Gespräche während des Jahres ist!