Morgen ist wieder Gipfeli-Tag. Immer am ersten Freitag des Monats schildert Avaloq-Chef Francisco Fernandez seiner Crew die aktuelle Lage.
Das fällt dem Erfolgs-Informatiker zunehmend schwer. Sein 2’000-Mann-Unternehmen hat schwere Schlagseite.
In einem Geheim-Mail an seine engsten Vertrauten zeichnete Fernandez vor kurzem das Bild einer Firma, die an allen Fronten unter massivem Druck steht.
„Wir verkaufen nicht mehr! Preis- und Risiko bedingt“, beginnt Fernandez. Avaloq würde sich mit den verlangten Preisen für ihre Produkte und den damit verbundenen Gefahren „aus dem Markt“ bewegen.
Das Problem zielt direkt ins Herz von Avaloq, deren Lösung in den letzten 20 Jahren zum Standard der Bankensoftware des Finanzplatzes geworden ist.
„Unsere Suite kann zwar alles, soll es aber (aus Sicht des Kunden) gar nicht!“, hält der Avaloq-Chef im E-Mail an ausgewählte Leute seines Unternehmens fest.
Man sei nicht in der Lage, dem Kunden die Vorteile des allumfassenden Angebots aufzuzeigen. Der wolle eine Lösung für sich, nicht einfach den Standard.
Doch daran scheitere Avaloq. „Wir können keine Varianten herstellen“, schreibt der Software-Zampano von Swiss Banking in kaum zu überbietender Offenheit.
Avaloq, fährt Fernandez in seiner Philippika fort, biete immer alles.
Man würde „schon den kleinsten Kunden“ ganz offensichtlich mit dem „Ganzen“ belasten, statt „nur mit dem was er braucht, bestellt und kauft“.
Für Fernandez ist der Fall klar. „Die Bedienung, Verwaltung, Implementation, Agilität, Aufwand“, das alles sei „viel zu schwerfällig“.
Der Mann, der aus einer Softwareschmiede einen führenden IT-Konzern mit 2’200 Angestellten und Zentren von Zürich über Berlin und Schottland bis Singapur gezimmert hat, sieht schwarz.
Total. In der Informatik, das zeigen alle Erfolgsgeschichten von Microsoft bis Facebook, ist Skalieren Trumpf.
Das heisst: Einmal teuer entwickeln, dann die Kosten durch Multiplizieren und Expandieren mehr als hereinholen.
Nun schreibt Fernandez: „Wir skalieren nicht!“ Auch hier mit Ausrufezeichen.
Die ganze Avaloq-Lösung, die inzwischen in Kombination mit der erworbenen B-Source als Produktionscenter für die Kunden auftritt, verlange „zu hohe Skills“ bei den Technikern.
„Die Talente sind zu teuer. Wir finden sie nicht in genügender Menge um lieferfähig zu sein“, hält Fernandez fest.
Gleichzeitig ist Fernandez am Abbauen.
Seit Juni laufen monatliche Kündigungswellen, die immer haarscharf unterhalb der Grenze liegen, welche Avaloq zu einem teuren Sozialplan zwingen würde.
Das Ausmass ist dramatischer als bisher vermutet. Die rund 100 Entlassungen beziehen sich schwergewichtig auf 600 Entwickler und Angestellte am Avaloq-Hauptsitz in Zürich.
Brisant ist, was Fernandez, der 2011 noch auf Youtube vom Avaloq-Pioniergeist schwärmte, nun in seinem Wake-up-Mail an die langjährigen Weggefährten über die eigene Innovationskraft schreibt.
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„Wir innovieren nicht mehr!“ Und dann (in Klammern): „Weil wir es gar nicht finanzieren können.“
Es fehlt an allen Ecken und Enden. „Ungenügende Agilität“ führt Fernandez ebenso ins Feld wie mangelhaften „(Innovations-)Speed“.
Sein Fazit ist vernichtend. „Wir skalieren nicht (Community Effekt)! Wir sind zu langsam!“
Die Interpunktion ist für internen Gebrauch. Nach aussen sagt die Firma das pure Gegenteil.
Ein Avaloq-Sprecher greift dabei zu langen Ausführungen, welche anhaltende Innovationskraft und fortdauernde Erfolgsstory suggerieren sollen.
„Alle Avaloq Kunden profitieren angesichts der enormen Innovationsrate im Fintech-Bereich von der offenen Architektur der Avaloq Banking Suite.“
„Zusätzlich zu den neuen Technologien, die aus unseren eigenen Innovationsprogrammen hervorgehen, ermöglicht die Offenheit unserer Lösung die Integration von Drittanbietern aus der Fintech-Szene.“
Im Techno-Slang werden Branchen-Auszeichnungen als Argument für die eigene Stärke aufgelistet.
„Die Avaloq Banking Suite basiert auf modernster, modularer und offener Technologie, ist cloud-fähig und wurde die letzten beiden Jahre von Gartner als Leader im Magic Quadrant für internationale (retail) Core Banking Solutions ausgezeichnet (Online Transaction Processing Module in PL/SQL, Multichannel Integration über SOA implementiert mit Java/Java Platform, Enterprise Edition Java EE und Web Services).“
Von fehlender Innovationskraft könne keine Rede sein, stellt der Avaloq-Mann die Leistung seiner Arbeitgeberin in positives Licht – 180 Grad umgekehrt zu dem, was sein Chef im Stillen laut kritisiert.
„Avaloq reinvestiert über 50% des produktbezogenen Umsatzes zurück in Innovation, vor allem in Front und Front as a Service und in die laufende Optimierung und Erweiterung unseres BPO-Angebots – für Front alleine lancieren wir in den nächsten Monaten 11 neue Produkte.“
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Tatsache hinter dem Schwall von Fachausdrücken ist: Die massive Expansion hat die erfolgsverwöhnte Avaloq direkt in die Krise geführt.
Das Projekt „Edelweiss“ in Deutschland verschlingt laut einem Insider seit Anfang Jahr jeden Monat 4 Millionen Euro.
Vergleichbar düster sei die Verlustlage in Singapur, wo es ebenfalls um ein grosses Produktionscenter von Avaloq/B-Source geht.
Weiter im Takt: Negative Zahlen gebe es bei zwei Bankenprojekten in Deutschland. Und: Arizon, die gemeinsam mit der Raiffeisengruppe gegründete IT-Tochter, sei schon jetzt absehbar tiefrot.
Die Quelle spricht insgesamt von einem aufgelaufenen Defizit von 60 Millionen – allein für die Zeit von Januar bis Juni 2015. Jedes Projekt verschlinge derzeit Geld.
Avaloq wollte sich nicht zu den Zahlen äussern. Man werde in den nächsten Wochen „weitere namhafte Neukunden ankündigen“ können.
Unbestritten ist: Arizon wird zum entscheidenden Projekt für Avaloq. Partnerin Raiffeisen stellt sich weiterhin uneingeschränkt vor das Softwarehaus hin.
„Raiffeisen und Avaloq arbeiten im Rahmen des Joint Ventures Arizon eng zusammen“, schreibt ein Sprecher auf Anfrage.
„In diesem Rahmen werden die anfallenden Herausforderungen gemeinsam gelöst.“ Und dann pointiert, damit ja niemand zweifelt: „Avaloq als Lösung wird von Raiffeisen nicht hinterfragt.“
Laut dem Insider liegt das Problem im Klüngel um Fernandez. Dieser habe eine Gruppe von zwei Dutzend Personen um sich geschart, die seit Anfang dabei seien und jede Neuerung torpedierten.
Die Folge sei, dass gute Leute von aussen das Unternehmen rasch verlassen würden. „Entsprechend veraltet sind die Konzepte und Architekturen“, sagt die Quelle.
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Die beliebtesten Kommentare
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Wann lernt eigentlich Lukas Hässig mal, zuerst richtig zu recherchieren, bevor er seine Artikel veröffentlicht.
Zum Bsp. schreibt er, dass die Tochterfirma ARIZON rote Zahlen schreibt.
So viel ich gehört habe, ist diese Firma erst seit knapp einem Jahr aktiv und hat auch erst Raiffeisen als Kunden.
Nun, viele andere bekannte Firmen waren die ersten Jahre auch erst mal in der Verlustzone.
Sorry, dieser LH kommt mir manchmal einfach wie ein „Dumm-Schreiber“ vor; anstatt Dummschwätzer, welche ohne zu überlegen, Mist Planern.
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Nur als Idee: Eine mögliche Alternative eines global führenden SW-Anbieters für Banking, Capital Markets und Insurance Lösungen mit über 280 Installationen in über 80 Ländern mit über 5’000 dedizierten Fachkräften: http://www.tcs.com/bancs
Komponenten-basierte und vollständig integrierbare Product Suite, SOA, offene, moderne Plattform (full Java end-to-end, Service Integrator), höchst skalierbare/performante technologische Architektur, sehr breite funktionale Abdeckung, hohe Flexibilität/Agilität dank zahlreicher Parameter, one single source code, professionelles Release-Management pro Komponente etc.-
Tata Consulting? Masse statt Klasse? Nein, danke! Wenn sogar deren indische Angestellte den eigenen Rekrutierungsprozess nutzlos finden, dann kann man darauf verzichten! Ausserdem: Viele wollen einen Einsatz in Zürich des Gehalts wegen bekommen. Da wurden Scrum-Master geschickt, die keine Ahnung von Scrum hatten! Sie hatten sogar den internen Prozess krass überrumpelt!
Zum „Glück“ für TCS ist ihr Hauptkunde, die CS, genug dumm.
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Dazu fällt mir ein französisches Sprichwort aus dem 14. Jh. ein: Il n´y a pas de fumée sans feu. Auf Deutsch: Wo Rauch ist, muss auch ein Feuer sein.
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Ich als Software Ingenieur stelle folgendes fest: Da werden sogenannte „Standard“ Systeme zusammengeschustert. Der Code dieser sogenannten genialen Software sieht wie vertrocknetes Erbrochenes aus. Der CEO/CTO denkt nur an neue Features für den zahlenden Kunden zu bolzen. Oftmals hat er auch keine Ahnung was Software-Engineering bedeutet. Instinktiv versucht man es dann mit Scrum und dem ganzen Müll. Mit dem Ergebnis, dass es kein Ownership mehr gibt, jeder macht ein wenig alles und die Gehässigkeit im Team nimmt zu weil jeder im anderen ins Knie schiesst: Der eine schreibt Methoden über 10 Bildschirmseiten, der andere hat noch nie was von Unittests gehört und und und. Am Ende hat keiner mehr Freude – da er nicht etwas Stringentes aufbauen kann, da jeder frei nach Schiller noch seinen Code reinfegt, da wieder mal sofort ein Feature für den Kunden reingehauen werden muss (Side Effects all inclusive). So wird dann weitergezimmert bis die Software nicht mehr skalieren kann – da der Spagetti-Teller kaum mehr kontrollierbar ist und für wenig Funktion sehr viel bezahlt werden muss. Der beste Entwickler ist dann jener, der am meisten Überzeit leistet um den schrottigen Code am Leben zu erhalten. Kohle fürs Refactoring gibts eh nicht, da der tolle Kunde das nicht bezahlt. Einfach lachhaft was ich bis jetzt so alles zu Gesicht bekommen habe. Avaloq mit seinen Intellektuellen Ansprüchen ist auch auf die Schnauze gefallen. Aber ev. kapiert auch der Fernandez in seinen alten Tagen auch noch, dass die Kunst nicht ist, einen Algo möglichst schnell runter zu programmieren – sondern dass Erfahrung auch im Software Engineering essentiell ist. Mit ETH-Grünschnäbeln möchte ich jedenfalls kein System bauen. Ich habe Firmen erlebt die keine mehr anstellen, weil die Umsetzungen im Code von diesen Herren völlig abgespact waren. Na ja, Avaloq, wohl bekomms dann in der Skalieruns-Einbahnstrasse.
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Also ich bin ein ETH-Senior, der sehr wohl produktiv und industriell bezogen ist (nebst theoretischen Skills), und muss Sie bitten, ihre Meinung etwas zu ändern. Ich bin ein Hardcore-Schufter der lauffähigen und durchdachten Code liefert. Ich weiss, was Clean Code, JUnit und Mockito sind.
Scrum wird wohl von jedem Scrum-Master anders interpretiert (@Mock).
Am „besten“ sind Philosophien, welche gehen die „Naturgesetze“ der Informatik sind!
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Wenn Sie nicht mit ETH Abgängern arbeiten wollen stellt sich die Frage, ob Sie je Code Warten/Erweitern mussten, welcher von Inhabern eines Lehrabschlusses in Informatik oder angeblich bankfachlich versierten Quereinsteigern (d.h. Handwerkern) ohne den Ballast irgendwelcher Grundkenntnisse in Algorithmen und Datenstrukturen unter der Gesamtverantwortung eines BWL’er erstellt wurde.
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Wenn man das so liest Entsteht der Eindruck als hätten die ETHler kein Stein auf den anderen gebracht, jetzt gibt’s halt saures.
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Ich als ETH-Informatiker kann Ihnen sehr wohl lauffähigen und sauberen Code liefern!
Aber was die Kollegen bei Avaloq gemacht haben, oder was ihnen befohlen wurde, weiss ich nicht.
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Jaja, die lieben ETHler. In der Theorie eine unschlagbare Kraft und in der Realität… eher nicht. Ich durfte mit einigen von diesen Leuten in einem Projekt zusammenarbeiten. Das schlimmste bekamen wir gegen Projektende zusehen als sie sich gegenseitig in allen Aspekten (Code, Tests, Frameworks und Features) madig redeten.
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Anders gesagt: Eine Firma möchte mehr verkaufen. Der Chef äussert Kritik am Produkt. Die Kunden sagen, sie seien zufrieden. Das beschreibt vermutlich die meisten Unternehmen. Was genau soll uns der Beitrag sagen?
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Die in diesem Artikel referenzierten Aussagen sind aus dem Zusammenhang gerissen. Sie stammen aus einer internen Mail mit einigen Arbeitshypothesen als Diskussionsgrundlage für einen internen Workshop zu den Avaloq Banking Standards. Dies ist eines der Projekte, an denen Avaloq arbeitet. Die Äusserungen beziehen sich also nicht auf unsere gesamte Software-Lösung, die Avaloq Banking Suite. Die Ziele solcher Arbeitshypothesen sind, mögliche Zukunftsszenarien zu antizipieren und unsere eigene Strategie laufend zu hinterfragen – wir nutzen sie als unternehmerisches Instrument. Sie sind eines der Mittel, die Ansprüche an uns selbst sowie unsere Produkte und Dienstleistungen hoch zu halten. Unser CEO ist bekannt dafür, selbst der grösste Kritiker unserer eigenen Strategie und Lösungen zu sein und sie pointiert zu hinterfragen.
Die Avaloq Banking Suite besteht aus 80 einzeln lizenzierbaren Produkten, die unsere Kunden auch einzeln erfolgreich und effizient einsetzen, zum Beispiel die Raiffeisen Schweiz im Zahlungsverkehr, eine französische Grossbank im Bereich CRM, die Zürcher Kantonalbank im Bereich Wertschriften oder die Schweizerische Nationalbank.
Keiner der Source Codes im Kernel der Avaloq Banking Suite ist älter als fünf Jahre. So konnte Avaloq beispielsweise die Booking Engine im Kernel bis jetzt problemlos drei Mal neu schreiben, modernisieren und bei unseren Kunden ersetzen. Wir investieren dieses Jahr über CHF 100 Mio. in ‚Digital Banking‘, ‚Software as a Service‘ und die Erweiterung unseres gesamten Produkte- und Serviceangebotes. Damit weisen wir die höchste Innovations- und Investitionsrate in der Branche aus.
Wie auch im Artikel beschrieben, profitieren alle Avaloq Kunden angesichts der enormen Innovationsrate im Fintech-Bereich von der offenen Architektur der Avaloq Banking Suite: Zusätzlich zu den neuen Technologien, die aus unseren eigenen Innovationsprogrammen hervorgehen, ermöglicht die Offenheit unserer Lösung die Integration von Drittanbietern aus der Fintech-Szene und unseren Kunden. Wir erschliessen damit die Innovationskraft der gesamten Avaloq Community. Andere Medien haben darüber berichtet, zum Beispiel: http://www.finews.ch/news/banken/19173-fintech-avaloq-software-exchange-francisco-fernandez
Avaloq hat im Lauf des letzten Jahres 400 neue Mitarbeitende eingestellt. Allein im ersten Halbjahr 2015 sind 200 neue Mitarbeitende zu uns gestossen (die Mehrzahl davon in der Schweiz). Bei rund 2‘200 Mitarbeitenden der Avaloq Gruppe (inkl. B-Source und Arizon) kommen wir auf eine Fluktuationsrate von 5.5%, was massiv unter dem Schweizer Durchschnitt von 10% liegt. Wir wachsen weiter und werden in Kürze bekanntgeben, dass sich neue namhafte Kunden für unsere Lösungen entschieden haben.
Wie bereits angekündigt werden unsere neuen Business Process Outsourcing Centres dieses Jahr auf die Avaloq Banking Suite migriert.
Unseren Kunden und Partnern haben wir diese Woche bei verschiedenen Anlässen Einblicke in unsere Zukunftspläne gegeben. Diese stiessen auf sehr positive Resonanz. Nur ein Beispiel: https://ibsintelligence.com/avaloq-targets-fintech-start-ups-for-future-growth/
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Ich hoffe ihr meint Core und nicht Kernel. Kernel sind für Betriebssysteme. Oder ist eure Banking Suite ein Betriebssystem? Wenn nein, ist das etwas Peinlich für eine offizielle Stellungnahme eines Software Konzerns. Sonst hier noch ein hilfreicher Link : https://en.wikipedia.org/wiki/Kernel_%28operating_system%29
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Als alter Avaloq – Entwickler, das ist doch knapp an der Realität vorbei:
Wenn es denn 80 module gibt (btw, warum muss man jetzt für jeden Seich separat blechen wenn es der Avaloq so gut geht??), davon laufen sicher 75 nicht ohne ABS vollinstallation, oder?
Es gibt x sourcen welche seit rel. 2.4 nicht mehr angefasst worden sind (warum auch, manche sourcen muss man halt nicht anfassen).
..und jetzt geht es um das was ihr nicht kommentieren wollt:
Die Community profitiert eben seit Jahren nicht mehr, gerade wegen den Innovationspartnerschaften. Bei diesen findet ihr eine dumme Bank, welche euch die Entwicklung eines Moduls beim Kunden sponsort, das fachliche know-how bringt der Kunde. Das Modul verkauft ihr dann nochmal an andere Banken weiter.
Problem dabei ist, das diese Innovationspartnerschaften nur spezialisierte Lösungen hervorbringen, die wohl für eine KB taugen, aber für eine Privat Bank nicht, und umgekehrt, darum verkauft sich das Produkt danach schlecht, und wenn muss es sehr, sehr aufwändig angepasst werden.
Dazu muss man noch die Arroganz und Ignoranz des Avaloq-Projektleiters aushalten können, der sein halbdurchdachtes Produkt als die Welterfindung verkauft haben möchte, obwohl es für jede halbwegs ambitionierte Bank nicht mal halb fertig ist, er wird alle Anpassungen veweigern und bekämpfen, auch wenn der Standard noch so falsch ist… und das dann zu Preisen, wo man ganze System dafür einführen kann.
Ein weiterer Fakt, die Qualität der Entwicklung ist seit Edinburgh, Manila und Co. extrem gesunken, das ist für ein derart flexibel programmierbares System natürlich tödlich, für die Entwickler und die Anwender maximal mühsam und aufwändig!
Das Gärtchendenken und der „Nein-das-können-wir-nicht-anpassen-ausser-ihr-zahlt“-Reflex dagegen ist so stark wie nie, genauso wie der Versuch, halbfertig entwickelte Module durch teueres Consulting doch noch zum laufen zu bekommen (Avaloq hat mittlerweile die teuersten Tech-Consultants, aber kaum die besten).
Man kann deutlich erkennen dass Avaloq in den letzten Jahren stark in Schieflage gekommen ist, zu viele Projekt, geldgieriges Drücker-Verhalten, schnöslige Produktverantwortliche ohne fachliche Fundierung und Mondpreise, leider ist man lang nicht mehr so gut, flexibel und flott wie zu Beginn, als Kunde fühlt man sich schon lange nicht mehr ernstgenommen.
Steigt mal wieder vom Ross, lasst eure Marketing-Schischi Veranstaltungen wie die von Mittwoch stecken und geht zum Kunden und zum Entwicker (nicht zum IT-Manager, der ist biased), und macht wieder saubere Software, sonst habt ihr bald keine Kunden mehr. Wünsche euch weiterhin viel Erfolg, ich selbst verdiene prächtig daran euren vermurksten code beim Kunden zum laufen zu kriegen – lieber würde ich aber gescheiten code fine-tunen..
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Wieder sind diese Probleme nicht Avaloq spezifisch, sondern geradezu repräsentativ. Sie treffen 1:1 auf diverse Software Produktlieferanten zu. Immerhin nennt Fernandez die Issues beim Namen.
Dass Sales, Presaler und Marketing guys mehr Heissluft von sich geben als eine Turbine ist normal. In RFI/RFP wird Zeug reingeschrieben, dass sich die Balken biegen. Macht nix, man diskutiert’s später weg oder es wird quick & dirty was im offshore Modus reingehackt – ganze Funktionen die nicht implementiert sind werden verwundert als Fehler aufgenommen. Ist ja nicht nachweisbar, dass man gar nicht fertig war.
Für ein SW Haus funktioniert „quick&dirty“ aber nicht nachhaltig: man ist morgen für seine Kunden auch noch da. Im besten Fall mindestens. Genau „morgen“ bezahlt man das frühere „quick“ dann mit (zu) viel Aufwand in Wartung und fehlenden Erweiterungs-/Anpassungsmöglichkeiten („Skalierung“).
Integrierte Systeme:
Die Zeit wo sich „integrierte Systeme“ als Selbstläufer verkaufen sind vorbei. Als SW Produkthaus lebt man heute gut wenn man geeignete Software Integrationsarchitektur & -kompetenz on board hat. Kombiniert mit der richtigen Kultur, von wegen „not invented here“ , u. ähnl. . Da darf man keinen falschen Stolz haben und fadenscheinige Argumente zulassen, um doch (zu) vieles selbst zu bauen (Unabhängigkeit, Kontrollverlust, Produkt USPs,…).Wo möchte man denn ein integriertes System repräsentieren? Auf dem Client, die „user experience“ soll aus einem Guss kommen, homogen sein. Aber nur weil ich Resultate präsentiere, heisst das nicht, dass ich alle Datenstrukturen & Berechnungsengines selbst bauen muss….
Fehlende Agilität – oder to big to move:
Nicht selten hat „Management“ die Werte von Agilität nicht verstanden. Da aber alle nun Scrum/Kanban machen, machen wir das auch, „man ist ja modern“. Sehr dogmatische Anwendung von Agilität, gefährlich resp. nutzlos und damit anti agil.Genau gleiches bei den Entwicklern. Erst schreiben sie sich alle Agilität / Scrum in’s CV – aber in Retros & dailies sich einbringen: nö, ist ja unbequem, sich zu exponieren.
Agilität als Wertesystem („Kultur“), das den nachhaltigen Nutzen („added value“) für den Kunden in’s Zentrum stellt: nicht verstanden.Agilität im Sinne von Beweglichkeit um neue business opportunities greifen zu können: Diese Agilität muss man auch „liefern“ können. Mit gelebtem Softwarehandwerk („craftsmanship“), mit Führung – …nein eben nicht management by exception – und mit der richtigen Kultur kann man das als Softwarehaus erreichen. Mit purem Opportunismus im Verkauf und 180 Grad Schlenker in der Strategie geht’s halt nicht.
Varianten herstellen:
Diverse Systeme am Markt lösen das mit customizing. Dabei gibts grossartige, extrem flexible Konstrukte. Führt nicht selten in die „customizing hell“. Die Wartung eines dynamischen Softwaresystems ist nicht einfacher oder günstiger. Wenn man die Flexbilität dann unkontrolliert/ ohne mechanische Grenzen in die falschen Hände gibt: tja…..Richtiger wäre über eine komponentenorienterte Bauweise
eines Softwaresystems viele Opportunities einzufangen: Verkauf von einzelnen Modulen als eigenständige Produkte oder Flexibilität in der Zustammenstellung von Komponenten zu einem Produkt. Reduzierter Testaufwand, unabhängige Releasezyklen pro Modul, strategische Freiheit zu entscheiden welches Modul selbst implementiert wird, welches integriert wird ; usw. usf.Eben genau das Gegenteil von den im Artikel zitierten alten Architekturen und veralteten Konzepten. Logisch wird man die nicht los, wenn die Leute von damals heute im exec board sitzen, seit 5 und mehr jahren keine hands on Erfahrung mehr haben, keine IT Weiterbildung machen dafür ein MBA am IMD –> nicht falsch verstehen, der MBA von IMD ist top(!), aber es reicht halt nicht – in der SW Welt.
Last but not least zu den fehlenden Innovationen: da ist Avaloq in guter Gesellschaft mit 90% der CH Finanzwelt. SIX Telekurs müht sich gerade ab ein Incubator auf die Welt zu bringen – mal gucken ob’s den in 2 Jahren noch gibt. UBS kauft auch ein. Hat Avaloq ein open innovation concept ? Nein. Prämiert Avaloq Innovationen inhouse in besonderer Art & Weise ? keine Ahnung, wahrscheinlich nicht.
– Warum sollen Mitarbeiter ihre besten Ideen mit dem Arbeitgeber teilen?
– Warum sollen Mitarbeiter den vielumworbenen Unternehmergeist mitbringen / anwenden? Weil sie Angestellte sind 😀 ?Ich würde wahrscheinlich für Avaloq / Arizon arbeiten.
Im einem turnaround Kontext. In der richtigen Rolle. „Geistige Fettleibigkeit“ ablegen, Offenheit zulassen.
Keine politischen Ränkespiele, nur Resultate – in Software.Dumm nur, dass die mich gar nicht haben wollen.
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@CTO. Sie haben völlig recht, leider wird die Software-Entwicklung in der Schweiz von Dumm-Schwätzern und Heissluft-Föhns zu Grabe getragen. Quacksalber die mit esoterischen Methoden wie Scrum und billig-Outsourcing nach Indien die Manager einlullen haben Hochkonjunktur. Den Kollateralschaden darf dann wieder einmal der Steuerzahler ausbaden. Seriöse Software-Entwicklung ist immer noch eine Handwerks- und Ingenieurskunst die auch entsprechend bezahlt werden muss. Kein Wunder, dass gute ETH Informatik- Absolventen in die USA auswandern. ETH Professor Gutknecht hat es einmal bei SFR treffend auf den Punkt gebracht: „In den USA ist der Ingenieur der König – hier ist das ja nicht der Fall, hier ist er der Diener“. Kein Wunder finden die meisten Software-Innovationen in den USA statt und nicht in der Schweiz und schon gar nicht in Indien oder China.
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@CTO
grade das Thema Scrum ist doch bisweilen nur noch ein Buzzword. Dabei weiss doch jeder mit einem Funken Ahnung um das Pigs & Chicken Problem in diesem Zusammenhang.
A chicken and a pig were brainstorming…
Chicken: Let’s start a restaurant!
Pig: What would we call it?
Chicken: Ham ’n‘ Eggs!
Pig: No thanks. I’d be committed, but you’d only be involved!aber mit dem Satz „der/die kann aber Scrum“ punktet leider nahezu jede (meist ahnungslose) HR Abteilung bei Teamleadern oder Geschäftsführung. In diesem Sinne:
„If you’re a CEO, business owner, hiring manager or in HR, there is an extremely high statistical chance that you are big part of the problem“
gilt für nahezu 90% aller Unternehmen und bezieht sich nicht explizit auf die hier genannte
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@Nahrungskette & @Headhunterin
Sie haben – leider – völlig recht.
Grundsätzlich kann man sagen:
wenn die Frage nach Agilität mit Scrum beantwortet wird, dann ist was falsch. Eine dogmatische Anwendung. Nix verstanden.Ich bin ein Fan von Agilität – aber vom Wertesystem – ob Scrum oder nicht ist egal. Wir haben mit Agilität auch wirklich Verbesserungen und Erfolge erzielt. Der Turnaround war/ist brutal – und auf dem Weg verliert man Leute.
Im Kontext von Avaloq hat Fernandez kaum „nur“ die Agilität im Engineering gemeint – eher die Agilität der Organisation:
Fähigkeit neue Kundensegmente anzugehen, neue Angebote lancieren ohne jedes mal x Mio investieren zu müssen, neue Produkte & Services, Innovationen. Etablierte Organisationen verlieren sich im „being busy“ Sumpf.Vielleicht wäre ein lean innovation Konzept eine Idee. Wieder: beyond the buzzword bingo – sondern als unternehmenskulturelle Weiterentwicklung.
MVPs bauen, build-measure-learn loop umsetzen.
Die Egos im eigenen Management kontrollieren, dafür unmittelbare Markttests der MVP. Jetzt noch die Mitarbeiter von Angestellten zu Unternehmern machen – inkl. reduziertem Lohn, aber Partipizierung am potentiellen Gewinn und die Leute rennen – für ihre Sache, ihr „baby“.
Übrigens nicht nur wegen der Aussicht auf einen Geldregen………Es geht doch darum, einen gewissen startup spirit zurück in die etablierte Organisation zu bringen. Zugegeben schwierig, aber machbar. Ich denke, da trennt sich die Spreu vom Weizen im Management von Softwaremenschen.
Kostenmanagement und Outsourcing wird sich als alleinige Säule einer Software Unternehmensstrategie aber kaum nachhaltig durchsetzen. Von wo kommen denn die künftigen Innovationen? Aus den Outsourcing Center?
Wenn ich als Schweizer Unternehmen den Produktionsprozess einfach so auslagern kann, dann baue ich das falsche Produkt. Wenn so wenig Innovation, Engineering und Swiss Made in den Produkten steckt, dann kann man auch mit dem ganzen sourcing in absoluten Kosten nie mit den Billiglohnländern mithalten.
Bin nicht pauschal gegen outsourcing, man muss nicht jedes Script/Testing,usw. in der CH implementieren – aber zu oft wird das zu isoliert betrachtet.Outsourcing kombiniert mit Agilität auf allen Stufen und Lean Innovation am CH Standort: ja, warum nicht. let’s go for it – für den Werkplatz Schweiz.
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@CTO
danke für den weiteren Post. Sehr interessant zu lesen. Besonders auch der kleine Einblick in den eigenen Turn a round.
Auch die anderen Erläuterungen.
Ein echtes Schweizer (Nicht-) Thema, welches mir wöchentlich 2-3 begegnet.
Wäre eine grössere Diskussion aus verschiedenen Blickwinkeln wert. Leider ist das (noch) wenig gewünscht und hier dann sowieso nicht der richtige Ort.
Also werden weiter McKinseys mit Buzzword-Beratersprech für überteuertes Geld eingekauft oder HR Abteilungen zusammengestellt die einen ordentlichen Schweizer Personalfachausweis, aber alle leider kaum die Thematik begreifen noch den internationalen Mitbewerber , weil Agilität, Schnelligkeit, eine gewisse Smartness und Schwarmintelligenz nicht im Company Vokabular auftauchen.
(PS: ich bin natürlich wieder nicht beim Avaloq Thema, da ich die Strukturen dort nicht kenne und mir nicht anmassen möchte darüber zu urteilen)
Ich wünsche ein schönes Wochenende
(Dank auch an @Agamemnon)
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@Inside-RB: „Beste und modernste Retailbanking-Plattform „. „einzigartiges integriertes […] Kundenerlebnis“. „Höchster Innovationsgeist „. „Stets auf dem neusten Stand“. „Reagiert mit grösster Agilität auf neue Anforderungen“. „Reibungslose Migration auf die neue Plattform“. BINGO! Toll, ihr dick aufgetragenes Marketing, bin beeindruckt!
Was Lukas Hässig hier schreibt finde ich trotdem interessant. Denn ich denke, wenn er bzw. IP *nicht* im Besitz der erwähnten e-mail von FF an gewisse seiner Mitarbeiter wäre, müsste er evt mit einer Klage von Seiten Avaloq rechnen. Es sei denn, Avaloq glaubt, dass der Schaden ohne juristische Schritte geringer ist, als mit …
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Am Ende des life Cycle springt Raiffeisen noch auf , mit dialba wissen wir wenigstens was wir haben
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Dialba ist definitiv am Ende des Lebenszyklus, dafür müssen Sie und ich nicht mal Informatiker sein. Wertschriftengeschäft wird mehr schlecht als recht abgebildet, bei regulatorischen Anforderungen gibt es keinen Workflow, welcher den Mitarbeiter unterstützt etc. – ich glaube egal was kommt, es wird besser…
ARIZON kreiert die beste und modernste Retailbanking-Plattform der Schweiz. Wir schaffen ein einzigartiges integriertes digitales und physisches Kundenerlebnis, bei dem alle Vertriebskanäle auf einer Plattform verschmelzen. Die Kultur von ARIZON zeichnet sich durch höchsten Innovationsgeist aus – inspiriert von den Anforderungen und Bedürfnissen unserer Kunden.
Die Plattform von ARIZON ist stets auf dem neusten Stand und reagiert mit grösster Agilität auf neue Anforderungen. Die bankfachlichen Operations-Abwicklungsservices setzen auf höchstes Qualitätsniveau – zum Beispiel beim Zahlungsverkehr oder bei der Wertschriftenabwicklung. Dabei wird der Raiffeisen – und inskünftig auch weiteren Kunden – eine reibungslose Migration auf die neue Plattform garantiert.
Der Industrialisierungsgedanke der neuen Plattform ermöglicht es ARIZON, neue Standards in der Abwicklung zu setzen. Dank der integrierten Front-Plattform und der Mehrkanal-Unterstützung schaffen wir für unsere Kunden die Voraussetzungen dafür, sich schneller und besser am Markt differenzieren zu können. Ausserdem hilft die moderne Gesamtarchitektur dabei, schneller und kostenoptimiert auf neue regulatorische Anforderungen und Markttrends zu reagieren.
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Herr Inside-RB..Wunderbar wie Sie alle nichtsagenden Schlagwörter wie Agilität, Mehrkanal-Unterstützung usw. in ihre Lobeshymne auf ARIZON verpackt haben. Oder haben Sie das aus einem Hochglanzprospekt kopiert?
Aber eigentlich sagt ja dieser Satz hier schon alles darüber wie gut sie das System beurteilen können: Zitat: „..dafür müssen Sie und ICH nicht mal Informatiker sein“.
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@inside RB
Der Rechtfertigungsreflex ist bei Raiffeisen von allen Banken am stärksten ausgeprägt, wieso nur? -
Habe gehört, bei dieser ganz Arizon-Geschichte wurde jetzt ein Jahr lang hin- und her diskutiert und nun ist alles furchtbar in Verzug.
HSBC soll auch ein ganz schlimme Sache sein, da ist aber IBM in der Bringschuld, die auch noch mit Raiffeisen einige juristische Probleme haben sollen.
Aber in D da hängt wohl Avaloq voll drin. Wobei: mit dieser breiten Kundenbasis und fähigem CEO sollten die Probleme nicht unlösbar sein – aber sicher unangenehm für alle Beteiligten. -
@Inside-RB: Durchalteparolen sind eine feine Sache, aber sie sollten glaubwürdig sein…
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Es gibt keinen Plan B, im Jahr 2017 wird Vontobel abgelöst. Einzige Option, dass das Frontsystem später ausgeliefert wird, doch im Kern muss alles für die Übernahme von Vontobel funktionieren.
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Was soll das denn jetzt?!?
Erstens klingt das gar nicht nach Francisco, und zweitens: selbst wenn Francisco das geschrieben hätte – kann ein CEO kein pointiertes Mail mehr an seine Mitarbeiter schreiben ohne das das gleich in der Öffentlichkeit breit getreten wird?!?
Wer in einer Führungsfunktion hat nicht schon ähnliche Mails verfasst um Mitarbeiter aufzurütteln? Müssen wir von jetzt an damit rechnen, dass alles was intern kommuniziert wird ohne jeden Kontext in der Öffentlichkeit landet? Na dann gute Nacht Wirtschaftsplatz!
Ich finde die Berichterstattung als einer, der vom Abbau betroffen ist, voll daneben!
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Nur pseudoeffiziente technikhörige und feige Manager glauben an ein MbM (Management by Mails) oder es haben sich schon die falschen Mitarbeiter (Styp Stäbler) eingenistet.
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„Hinfallen, aufstehen, Krone rücken, weiter machen“
Ich zähle auf Euch – es gibt immer einen Weg – Avaloq schafft es!! -
Der Schweizer Bankensoftware-Spezialistin Avaloq eröffnet eine neue Plattform, über die auch Jungfirmen mit der Finanzbranche in Kontakt gelangen können. Dabei erhofft sich die Firma auch einiges für sich selber.
http://www.finews.ch/news/banken/19173-fintech-avaloq-software-exchange-francisco-fernandez
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Die ZKB hat sich ja bekanntlich gegen einen kompletten Wechsel zu Avaloq entschieden. Vordergründig aus finanziellen Aspekten, hiess es. Ich vermute, keine Bank wie die ZKB hat einen Wechsel sehr genau unter die Lupe genommen, technisch, finanziell als auch die Risiken der Person F. Auch vermute ich, die ZKB hat klare Bedingungen gestellt, u.a. eine Entkoppelung in einen Retail-Release. F. wollte es nicht wahr haben, war ja auch ein Eingeständnis seines Scheiterns.
Dabei wäre es für die anderen Avaloq KB die Chance gewesen, dem Fallstrick F. zu entkommen. Nun, leichtsinnig wie sie sich dazumal für Avaloq entschieden haben, hängen sie jetzt mitdrin. Nonsens der Geschichte ist, zurück auf Feld 1, denn es sind AGI und IBIS KB. Macht ja nichts, der Steuerzahler bezahlts.
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Ein kompletter Wechsel auf Avaloq hätte für die ZKB meiner Meinung nach auch keinen Sinn gemacht. Warum soll auch das Asset Management der ZKB mit dem gleichen Avaloq arbeiten wie die Retailers mit den Hypotheken usw.
Dumm nur, dass genau das teilweise probiert wurde.
Wenn die ZKB bei ihrem SW Lieferanten so genau hingesehen hätte wie Sie das schildern, dann wäre das die erste Firma die ich kenne, die einen derart detaillierten due dilligence Prozess angeworfen hat.
An und für sich richtig, wenn man sich operativ derart an einen SW Vendor koppelt – es prüfe wer sich bindet. Wir meines erachtens äusserst selten richtig gemacht – Softwarewelt für viele Prüfer, Manager zu abstrakt, kaum einzuschätzen.
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Tja, für solche Entwicklungen gibt es viele Beispiele.
Nachfolgend ein kleiner positiver Aspekt.
Solche Kunden werden für die finanzierenden Banken noch interessanter: Schön benutzte Kreditlimiten, leichtes Durchsetzen höherer Zinssätze. Vielleicht darf noch die eine oder andere Spezialabteilung saftige special fees generieren.
Ich hoffe ihr meint Core und nicht Kernel. Kernel sind für Betriebssysteme. Oder ist eure Banking Suite ein Betriebssystem? Wenn…
Wenn Sie nicht mit ETH Abgängern arbeiten wollen stellt sich die Frage, ob Sie je Code Warten/Erweitern mussten, welcher von…
Tja, für solche Entwicklungen gibt es viele Beispiele. Nachfolgend ein kleiner positiver Aspekt. Solche Kunden werden für die finanzierenden Banken…