UBS-Industrialisierung: Prestige-Projekt ist tot

Bigboy Eros Fregonas in Versenkung – McKinsey und Accenture vergoldet – interner Audit zeigt Pfusch.

Es wurde als wichtigstes Projekt angekündigt. Nun ist die Industrialisierung der UBS tot. Und geht als einer der teuersten Flopps in die Geschichte der Grossbank ein.

Nicht weniger als 40 Leute waren im Projekt, das vor 2 Jahren richtig losging, davon 10 Managing Directors und 25 weitere Kaderleute, mehrheitlich im Range von Directors oder höher.

Einfache Mitarbeiter gab es gerade mal eine Handvoll. Hingegen gaben sich die teuersten externen Berater die Klinke in die Hand.

Zuerst waren Heerscharen von McKinsey-Leute dabei. Angeführt von den Partnern Stefan Spang und Michael Bloch gingen sie bei der UBS-Industrialisierung ein und aus und verdienten für ihre Beratungsfirma viel Geld.

Nach rund einem Jahr wurden die McKinsey-Leute von den Beratern der Firma Accenture abgelöst, einst ein Spinoff der untergegangenen Arthur Andersen.

Auch sie verdienten ein Heidengeld mit einem Projekt, das trotz enormem Mittelverschleiss praktisch nichts zustande gebracht hatte.

Ende 2013, also nach einem Jahr, konnte die Industrialisierung erst den Verkauf des gesamten Einkaufs als Erfolg ausweisen.

Dieser Deal war umstritten und erfolgte geheim.

Im Verlauf von 2014 verdichteten sich die Zeichen, dass die UBS ihre Industrialisierung still und leise begraben würde.

Offiziell heisst es, das Projekt sei in eine neue Phase eingetreten. Nach dem stürmischem Aufbau als Stand-alone sei es in die bestehende Organisation eingegliedert worden.

Tatsächlich handelt es sich um ein gigantisches Kostengrab, von dem einzig die vielen hochbezahlten Projektmanager von intern und extern profitierten.

Sie verdienten sich eine goldene Nase.

Allen voran Eros Fregonas, ein von der Swisscom zur UBS geholter Topshot.

Der Italo-Schweizer wurde im Frühling 2012 zum Mister Industrialisierung gekürt, nachdem kein Geringerer als der scheidende UBS-Präsident Kaspar Villiger an der Generalversammlung 2012 das Projekt zur strategischen Grossinitiative erklärt hatte.

Fregonas blies im Oktober 2012 zum grossen Auftakt. Er lud die obersten Chefs der Bank zum Kickoff-Meeting, darunter die Schweizer Firmenkunden-Spitzenfrau Christine Novakovic.

Sie alle wollte Fregonas am „Design Council“, wie der Anlass offiziell hiess, auf sein Prestigeprojekt einschwören.

Fregonas tat dies, wie es in der Geschichte der UBS wohl noch nie ein Manager getan hatte. Vornehm ausgedrückt sagte Fregonas, er würde allen Beine machen, die nicht an seinem Karren mitzögen.

Seine tatsächlich verwendeten Worte waren andere und zielten auf eine Körperstelle, die typischerweise im angelsächsischen Sprachgebrauch von hemdsärmligen Topshots zur Einschüchterung von Mitarbeitern benutzt wird.

Die UBS-Oberen reagierten verstört. Was genau war da los?

Fregonas aber fühlte sich sicher im Sattel.

Mit Claudio Cisullo sass ein enger Vertrauter an der Spitze des Steering-Beirats für den Umbau der UBS. Cisullo hatte der Swisscom IT Services, bei der Fregonas CEO war, zuvor seine eigene IT-Firma verkauft.

Nun fühlte sich Fregonas am Drücker.

Innert kürzester Zeit stieg er in den erlauchten Kreis der Group Managing Directors auf, die problemlos 350’000 Franken im Jahr fix und einen auf der Richterskala nach oben offenen Bonus erhalten können.

Im „Benefit Log“, einem wie es der Name sagt Logbuch für Gewinne und Einsparnisse, wurden alle Erfolge eingetragen, welche die Industrialisierung erzielt haben soll.

Laut einer Quelle kamen Effizienzgewinne hinein, die wenig bis nichts mit dem Projekt zu tun hatten.

Beispielsweise wurden Gewinne ausgewiesen, die durch Backoffice-Standortverschiebungen in Billigländer erreicht wurden. Diese Massnahmen waren Teil des Grossumbaus im Corporate Center und hatten wenig mit Industrialisierung zu tun.

Aus Fregonas-Kreisen verlautet, diese Gutschrift aufs eigene Buch sei „fair“, schliesslich sei die Initialzündung von seiner Industrialisierungs-Truppe gekommen. Auch die jüngste IT-Vereinfachungs-Initiative stamme auf seiner Küche.

Die stolzen Zahlen im „Benefit Log“ liessen Fregonas und sein Jahrhundertprojekt anfänglich gut dastehen.

Wirklich abheben konnte Fregonas damit aber nicht. Das gelang ihm erst mit dem Verkauf des weltweiten Einkaufs an seinen Freund Cisullo.

Das Geschäft wurde im Stillen über Monate vorbereitet. Als sich dann UBS-intern im Verlauf von 2013 Gerüchte eines Verkaufs an einen Aussenstehenden verdichteten, kriegten Fragesteller nie reinen Wein eingeschenkt.

Ende 2013 verkündete die UBS, dass sie ihren Einkauf einer neuen Cisullo-Firma namens Chain IQ übergeben würde. Über den Preis wurde nichts gesagt.

In der UBS heisst es, dass die Bank sich für 10 Jahre exklusiv gegenüber der Chain IQ verpflichtet habe, dort ihre IT, ihre Reisen fürs Personal, ihre Büromöbel und so weiter einzukaufen.

In jener Zeit kam das Projekt Industrialisierung ins sogenannte „Extract Controlling“, eine riesige UBS-Tabelle, in der alle Projektkosten und -erfolge eingetragen werden.

Bis dahin waren Fregonas und seine teuren Berater und Managing Directors nicht unter Kontrolle. Nun wurden sie erstmals gemessen.

Schlimmer noch: Ein Audit des Vorzeigeprojekts vom Herbst 2013 zeigte offenbar, dass der Oberchef der ganzen Industrialisierungs-Geschichte, Corporate-Center-Chef Ulrich Körner, nicht geprüfte Zahlen vorgelegt erhalten hatte.

Kurz darauf war die Sache gelaufen. Körner setzte sich ins Asset Management ab, Finanzchef Tom Naratil übernahm in Doppelfunktion die Leitung des riesigen Corporate Centers.

Aus dem Superprojekt Industrialisierung wurde „Business Design & Effectiveness“, eine Linienfunktion in Naratils Laden.

Im Rückblick urteilen Involvierte, dass es sich bei der Industrialisierung um ein äusserst schwach geführtes Projekt gehandelt habe.

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32 Kommentare zu “UBS-Industrialisierung: Prestige-Projekt ist tot

  1. die UBS muss wohl sparen. Schon wieder zahlt sie eine mehrere hundert Millionen Schweizer Franken schwere Busse, diesmal im Devisenskandel.
    Libor steht noch aus.
    Also liebe UBS Kollegen, ihr könnt Euch schon mal warm anziehen!

  2. Werden solche Menschen nie zur Verantwortung gezogen?
    Der Schaden bleibt, die Businesseinheiten dürfen noch mehr Geld sparen um noch mehr solche Beschäftigungstherapien zu finanzieren. UBS arbeitet eher gegen die Mitarbeiter als mit den Mitarbeiter, wenn sie weiterhin auf diese Oligarchen und Heissluftbläser hört, wird sie Bald den karren an die Wand fahren.
    Lieber will Tante UBS outsourcen, als dass sie in die Unternehmung investiert.
    Wieso ist ja wohl klar, es bringt dem Mr Projekt schneller Geld.

  3. Der Diskussion um Industrialisierung bei UBS und in der Bankenbranche täte ein wenig Nüchternheit gut. Der Umbau anderer Industrien (z.B. Automotive, TelCo, Pharma oder Airlines) hat Jahrzehnte in Anspruch genommen und dauert an. Wer glaubt, UBS – mit all ihren Altlasten, komplexen Strukturen und Silo-Denken – könne so ein Projekt in zwei Jahren „liefern“ wirkt doch eher naiv. Selbst die Personaldecke erscheint angesichts des seinerzeit formulierten Anspruchs und bei 60’000 Mitarbeitern eher knapp.
    Nichtsdestotrotz gilt es natürlich, klare Accountability durchzusetzen und die Verantwortlichen an ihren Leistungen zu messen – aber halt mit einer Prise Realismus.
    Fatal, aber nicht untypisch für grosse Organisationen wäre es, einmal mehr ein Projekt auf halber Wegstrecke einzustellen, ohne sich die Chance zu geben, nach den Mühen auch die Früchte der Arbeit zu sehen.

  4. Tja, dazu fällt mir gleich einiges ein. tote Pferde reiten, das geht in vielerleich Varianten. Lies hier Insidernews dazu:

    http://www.bankingundfinance.ch/geschaeftsmodelle-und-management/die-kunst-tote-pferde-zu-reiten/

    andere ch-banken haben mit solchen Projekten weniger Probleme:

    http://www.bankingundfinance.ch/geschaeftsmodelle-und-management/eine-sparrunde-alle-zwei-wochen/

    oder ein Beispiel wie es die deutsche Bank geschafft hat, Lean Management einzusetzen – bei UBS hats wohl nihct geklappt.

    http://www.bankingundfinance.ch/geschaeftsmodelle-und-management/lean-management-deutsche-bank-spart-hunderttausende-stunden-arbeitszeit/

  5. Das zweite grosse Massengrab innert 4 Jahren nach Digitalisierung 2015, das mit Riesenkosten von zweifelhaften MDs versenkt wurde, alles initiiert und verantwortet vom Global Executive Committee. Wann lernt Group level endlich, dass es Fachleute IN den Divisionen braucht, etwas umzusetzen und nicht Ivory Tower MDs mit theoretischen Ideen und ohne Buy in an der Basis?

    • Genau. Und diesmal waren nicht einmal „theoretische Ideen“ vorhanden. Dafür waren die Players zu wenig intelligent.

    • Es gibt auch enige grosse Projekte die geklappt haben. Aktuell auch das Projekt White, welches auf sehr gutem Weg ist. Aber ich gebe Ihnen recht, es sind nur wenige Top-Manager in der Lage solche Projekte erfolgreich zu bewältigen.

    • Keine Ahnung woher Sie die Information zum Projekt White haben, aber ein sehr guter Weg sieht sicher anders aus. Projekt White muss zwar umgesetzt werden, aber die Einführung der neuen Software Fusion wird scheitern

  6. Accenture liefert wenigstens solide IT-Platformen die weltweit funktionieren; McKinsey liefert den BS um moeglichst lange den Kunden auszusaugen – schon Wuffli kam von McKinsey und deren Fixed-Income Strategie bankrottierte die UBS !

  7. ich weiss nicht ob dies typisch ist für die UBS. Die andere Grossbank hat genauso ihr Massengrab für gescheiterte Projekte. Und davon gabs die letzten Jahre eine ganze Menge. Z. B. der Rollout der Swiss Banking Platform in europäische Lokationen, der Versucht hat zig Millionen gekostet und gar nichts gebracht. Oder den durch google initierten Versuch, mit der der digital private banking platform was Neues zu machen. das wird das nächste Blutbad bei der CS. Wird ein riesen Chaos werden.

    • @Insider: true insider or what? Gescheiterte Projekte? Rollout der Swiss Banking Platform in europäische Lokationen? Die erste ging am letzten Wochenende live…

    • Insider or Outsider? Rollout der CH Plattform gescheitert? Die erste europäische Lokation ging am letzten Wochenende live….so viel zum Thema „Insider“…

  8. Unglaublich wieviele Wichtigtuer und Blender sich wieder mal eune goldene Nase verdient haben.10 Managing Directors und kein Ergebnis, geschweige denn ein vernünftiges Reporting? Ja was machen die den ganzen Tag ausser wichtig zu gucken? Mich wundert bald nichts mehr in dieser Bank.

  9. @ Veritas
    Auch ich stimme Ihnen voll und ganz zu. Es ist nicht einfach einen Change Prozess in einem Unternehmen voranzutreiben. Dass kritische Fragen bezüglich Organisation und Prozesse in einer Organisation nicht auf Gegenliebe stossen, ist vorgegeben. Ich höre aber, dass Fregonas und sein Team endlich mal die richtigen Fragen stellt. Nicht angenehm! Nur schade, dass scheinbar das Inside Paradeplatz dazu instrumentalisiert wird, um genau solchen Teams, die versuchen, Veränderungen in einem Unternehmen vorantreiben, den Riegel zu schieben.

    • Der Name ist wohl Programm: Hier steht er für den Duft, der sich beim Lesen Ihres Kommentars verbreitet. Ich möchte nicht unhöflich erscheinen, doch als echter Insider kommt mir schon ein wenig Galle hoch, wenn ich lesen muss, dass diese windigen Zeitgenossen die „richtigen Fragen“ gestellt haben sollen. Die Vorstellung von „Richtig“ ist denen bereits vor Jahren abhanden gekommen. Da das gleiche für die Führungsriege in der Bank gilt, haben sich zwei gleichgeschaltete Teams getroffen.

  10. ChainIQ-Sache inkl. 10 Jahre Exklusivvertrag? Wer kann so bescheuert sein, sich für 10 Jahre zu binden? Die UBS ist ein Privatunternehmen. Bei der öffentlichen Hand gäbe es eine PUK.

  11. Tatsächlich wurden die Erwartungen anfangs zu hoch hinaufgeschraubt. Eine Bank mit solch komplexen Strukturen mit vielen internen „Hoheitsgebieten“ umzubauen ist schwierig, wenn die Unterstützung „von oben“ nicht da ist. Die bescheidenen Mittel, die im Vergleich zu anderen Vorhaben innerhalb UBS zur Verfügung stehen, machen es umso schwieriger. Trotzdem konnte vieles erreicht werden. Meist wird das zwar nicht Fregonas & Co zugeschrieben, wurde aber entscheidend durch seine Truppe gepusht. Fregonas tut der Bank meiner Meinung nach mehr als gut, indem er provoziert und kritisch hinterfragt. Auch wenn er sich damit intern unbeliebt macht.

    • @Veritas
      gebe dir recht, ich sehe das problem eher da, dass man zwar einiges erreicht hat, aber es halt jetzt nicht weiterzieht (durchzieht). weiter – wie auch von ihnen erwaehnt – wenn der „buy-in“ nicht voll da ist, ist es schwierig UND der fehler welcher wirklich oft in grosskonzernen gemacht wird ist fehlender mut – bei sochen „change“ projekten muss man auch einige koepfe auswechseln, insbesondere auf oberen stufen… aber eben, da fehlt dann der mut

      warum man da wirklich McK braucht und andere berater ist mir schleierhaft oder dann nur ganz punktuell

    • Eros kann zwar die richtigen Fragen stellen, aber leider interessieren ihn die Antworten drauf rein gar nicht, er macht es sowieso so wie er will. Dadurch hat er schon viele gute Ideen und Lösungsansätze und sogar Firmen an die Wand gefahren, weil er immer seinen Dickschädel durchsetzen will (EGO ist bei ihm ja gross geschrieben). Er braucht seine Show und sein Machogehabe, alle die sich nicht mit ihm darin suhlen, schiebt er zur Seite. Leider lehrt er auch nie von seinen Fehlern sondern wiederholt sie immer wieder, was nicht gerade für ihn spricht. Habe übrigens längere Zeit direkt mit Eros zusammengearbeitet und kenne ihn deshalb recht gut.

  12. Vieles aus diesem Umfeld ist extrem „fischig“. Auch die ChainIQ-Sache inkl. 10 Jahre Exklusivvertrag – eine ganz seltsame Story… Cui bono?

    • … genau genommen war es ja ein Swisscom-Mann, der von UBS geholt wurde und die Sache in den Sand setzte. Anscheinend hatte er bei Swisscom nichts gelernt oder wie ist der Kommentar zu verstehen?

    • @Meier: Ne, meine dass die UBS einfach so ein Milliardenunternehmen „verschenkt“ (Chain-IQ) statt selber ‚mal richtig zu schauen, wie man günstiger einkauft.

  13. Eine amüsante Geschichte aus dem Land der Hobbite und Trolle. Denn so muss man solche Manager wohl einstufen. Mich würde es mal interessieren, welche Kosten die MDs, EDs und Ds als Headcounts produzierten. Irgendwer muss die ganze Sache ja bewilligt haben. Verschwendet die UBS das Geld ihrer Aktionäre mit Cruise Missile Projekten und schlägt Sie dann bei den Kontogebühren drauf?

    • Immer wenn ich den Cisullo sehe, dann werden bei mir Erinnerungen an a) einen schlechten Italo-Streifen und b) an das „Hau-mich-drauf“-Männchen wach. – Wieso wohl?

    • Da geht es mir wie Peter Schibli – wenn das Duo Fregonas/Cisullo auftaucht, kanns kaum mit richtigen Dingen zugehen.
      Wer die Homestory über Cisullo in der Schweizer Illustrierten gesehen/gelesen hat, weiss eigentlich sofort genug über den Menschen Cisullo. Völlig klar, dass dann solche „Deals“ wie Chain-IQ gedreht werden!